绩效管理需要--业绩辅导.docVIP

绩效管理需要业绩辅导哲人说：存在就是合理的。然而，存在的“合理性”，并不能解决现实的不合理性，我们发现在规则的制定和执行之间，仍然存在着巨大的弹性空间，这是我们无法回避的现实。在执行的过程只提及绩效考核，而忽视了业绩管理的整个过程，实际上绩效评价只是管理的一部分。如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败。 不改变就会落伍 我们已经意识到了不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继续考评今天的员工绩效，却期望带领他们走入未来与世界接轨。面对严格的绩效管理，很多员工从意识、态度和行为上并没有做好准备。绩效意味着什么？意味着工作量和工作的质量，意味着员工对于企业的价值。反过来就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合企业的需要。 为了避免这个变革过程中员工对公司管理制度的抵触。特别对国内企业来说，更应该建立一种新的企业文化观念。即不光要有严格的考核，还要实施“业绩辅导”的弹性管理。 所有的指标，只有能被衡量的，才能被管理；绩效管理的目的在于使人的行为量化而达到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时领导必须介入。所以，绩效管理的前提是“业绩辅导”。“业绩辅导”是避免员工走进自己认识和能动性误区的关键。也就是企业对员工的“提前投资”。 绩效考核不能解决员工执行能力的全部问题：它要求定期按照任务和目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是周报和月报的作用。处罚，对于员工遵守基本纪律有一定约束作用，而处罚的结果却并不能直接提高绩效。执行力，更多的是来自于“业绩辅导”。 “业绩辅导”才是提高执行力的关键。领导者要学会做教练（Mentoring）。教练就是培训员工的执行能力。执行能力就是帮助团队和员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和工具，以帮助员工达到绩效。有了业绩的辅导，有了定期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而心服口服。由于“业绩辅导”能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己的权利大小——企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，他们将会从领导的“业绩辅导”中受益，而主动投入创造性的工作，而不认为他只是在为领导工作，或受领导管制而抵触。 由此，我们知道为什么绩效管理工作还没有达到应有的效果。 没有时间吗？ 确实，绩效管理需要时间。但大家对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”检查，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的现实来找你的不足，它是防止未来的问题发生，铲除团队通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。 所以“业绩辅导”的弹性管理是实现团队绩效的必要途径和手段。工作不只是领导和评估者的事情，公司中的员工都应该参与这一项工作，每个人都要自己对自己的行为主动提出诊断和付诸实施。中高层管理者的任务就是要识别和确定团队及其应该分工或协作的各种工作任务，并进行积极的业绩辅导，使之能够达到“因事设人，人尽其用”。这就意味着“业绩辅导”可以减少日后不必要的误解和对抗。因为当员工们知道他们“做什么”、“何时做”、“如何更好地做”和“做不好的直接后果”时，他们自然就倾力为之，舍此而无任何其他选择。这是国际化跨国经营企业的重要人力资源管理原则。 反之，当员工们自以为自己可以任意支配自己的行为，或自以为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。当他的行为与企业要求不一致时，这种行为就对企业毫无价值。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。执行常常是要化掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。“业绩辅导”的弹性管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证团队的最优化工作效能，防止“最短的一块木板”带来最大的损耗，而使你预防到整个业务流程中那一块木板最短，而事先弥补，使你有时间去做你自己最应该做的事，并防止因为你的授权被员工漠视或延误造成工作上的损失。 害怕冲突 之所以说绩效管理有困难，可能是因为害怕有人抵触，从而将这个过程搞得很尴尬，确实，有时会发生这种情况，但并不常见。原因是： 当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处； 有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法； 领导和员工之间的关系不是人身依附关系，而是教练和团队的关系。就和球队一样。唯一的业绩就是赢球。球队的任务就是训练和比赛。教练和球员的关系再清楚不过了。 绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面