绩效管理中执行的力度如何把握.docVIP

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绩效管理中执行的力度如何把握 即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。稍加引申,便成为这样的人人皆知其错误的逻辑:企业只需选择正确的战略,将自然获得成功。战略管理学者为研究便利,将企业简化为黑盒子,假设输入正确的战略,自然而然输出理想的结果,这无可厚非。但是,若企业管理者(或领导者)也这样思考,认为设计了最好的战略之后,各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作,他难免要失望。   至少有这样三个理由:   其一,即便各部门、员工正确地理解了战略,他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情,也就是说,他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。譬如,某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市,研发部门却可能认为继续修改软件功能设计,使之包括更多、更新颖的功能,是部门的重点任务。这里还没有设想最糟糕的情形,由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通,员工根本不了解公司战略,完全凭惯性做事。   其二,并非所有员工必然地正确、勤奋地工作,他们需要被激励——因为做正确的事而受到奖励,并被激励去改善另外一些方面。这一点并不因企业向知识型组织转变——知识工作者在组织中占的比率增大——而发生任何变化,不同的是激励的方式发生了变化。对于生产线的工人来说,因他的产品质量优异而给予奖金激励,可能比较有效。但对于咨询公司的顾问来说,奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献,则有很多其他的方式,譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假期,甚至简单地奖励以荣誉。当然,这都是在假设他的薪酬已经足够高,远超过保障其优裕生活之需的前提下,若不然,金钱奖励仍是最佳选择之一。   其三,随着时间的推移,战略在实施中可能遇到问题,或者市场环境的变化使得战略不再有效。在这种情况下,输入最好的战略,自然输出最佳的结果,这种思维将带来严重问题。简单地修改战略将无法奏效,此时,管理者需要根据原战略实施的情况,重新确定(和员工一起)各部门、各员工应该做什么,应该因做好什么而受到奖励。   也就是说,重新关注战略在企业内如何具体运行的细节,也就是,进行“绩效管理”——计划、执行、评估、反馈,这是一个周而复始的循环过程。它远非简单地说建立执行文化那样简单与轻易,它由一系列令人眼花缭乱的理论、模型和方法组成,分别适用于各个环节,各有优缺点,且都需因时因地因实际情况进行权衡。实际上,这里再次呈现管理的本质,管理只是直觉、思考加一点经验,理论、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。   绩效管理四环节:   计划、执行、评估与反馈   简单地说,绩效管理就是,一系列让被管理者(公司、部门或员工)完成设定任务的管理过程。它包括三个层次:公司、部门和员工,对应的管理者分别是董事会(投资者)、最高管理层和中层经理。对于公司层次,公司绩效与战略管理基本重合,很长一段时间以来,西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化,不过这一点正在发生变化。   绩效管理,通常指的就是部门和员工两个层次,而且在许多情况下,对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说,绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上,绩效管理是所有人的工作,高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标,中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务,对于员工个人来说,绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之,绩效管理是组织中所有人的任务,人力资源部门只是恰好负责协调它而已,正如质量管理部门协调产品质量一样。   下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。为方便讨论,这里主要以针对员工的绩效管理为例。   绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是,愿景是公司的终极目标是什么,理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么,战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动,而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工,分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是,与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。   平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一,它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中:顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题:顾客如何看我们?我们怎样满足股东?我们必须擅长什么?我们能否继续提高并创造价值?卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理,经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度,在将平衡计分卡应用于员工时,可以认为员工的“投资者”是中层经理

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