第五章 目前公司在運用績效管理中存在的問題.docVIP

目前公司在运用绩效管理中存在的问题 对知识型员工的绩效管理 虽然公司运用绩效管理已有几年的时间了，但不可否认，其中仍然存在许多问题。我认为其中最应该关注的是对知识型员工的几效管理问题。下面介绍一下知识型员工的特点及管理中存在的问题： 一、　知识型员工的定义： 根据彼得.德鲁克的定义，所谓知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。虽然当时他指的主要是经理人员，但到如今，知识型员工的范围实际上已经被扩大了许多，包括遍布在各种组织中的管理人员、研发人员和专业技术人员（俗称的“白领”）。辛考茨基认为，知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。 随着社会经济的发展，人们普遍受教育程度的提高，组织中知识型员工所占比重越来越大，而在那些知识/技术密集型企业中，知识型员工更是占到了绝大多数。 结合公司目前的实际情况：在职职工1210人。具有中高级职称的技术及管理人员420余人；国家认证的一、二级项目经理18人；具有高、中级技术职称人员398人；经ABS、DNV认可的无损检验人员70余人。形成了全方位、多层次、领域宽的人才架构和工程总承包的人才优势。图5-1反应了目前公司的人员配置情况。 图5-1　公司人员配置情况图 因此，如何管理和激励知识型员工，成为当前众多组织所面临的挑战和关键任务。而对于组织管理者而言，在管理和激励知识型员工方面，最难也是最关键的是如何进行有效的基效管理。 知识型员工的特点： 1.　个人素质较高，潜力大，能动性强： 知识型员工拥有特定领域的专业知识，个人素质较高，具有较大的发展潜力。但知识型员工对组织的实际贡献与其潜力之间一般都存在较大的空间，并往往取决于其工作的热情和积极性； 2.　个性独立，喜欢思考，尊重权威，轻视权力： 知识型员工崇尚独立，并以有自己的思想而自豪，不喜欢附和与屈从：无法忍受诸如“理解的要执行，不理解的也要执行”这种管理方式或理念； 3.　渴望职业上的成功，追求知识技能的提高： 对知识型员工来说，最大也是最重要的成功无疑是职业上的成功。相比之下，金钱、权力等利益都不及职业成功对知识型员工的吸引和激励； 4.　对组织的依赖性低，工作的流动意愿高： 基于较高的个人素质和职业追求，知识型员工在考虑职业途径时很少会囿于现在的组织和职位，因而流动意愿较其它人高。人力资本的一大特征就是它属于员工个人，而不能被组织所占有。很多组织管理者虽然知道人力资本的重要性及投资于人力资本的高回报，但在人力资本的投资尤其是长远投资上仍心存疑虑，也许正是担心员工在提升了价值后更容易流失。 知识型员工绩效管理中常见的问题： 1.　单一的定期考核，而非系统的绩效管理： 很多组织实施的绩效管理往往只有单一的定期考核，缺乏对员工的绩效实施辅导和及时的绩效反馈，同时缺乏对员工的职业指导，因而不能体现考核对员工实现职业目标的价值。 而且，绩效管理过程中，缺乏充分及时的绩效沟通。上下级之间的绩效沟通常常只有考核后的正式的绩效反馈。而这种正式的绩效反馈一个考核期才一次，根本不能及时地反馈员工的绩效情况，在反馈时主管的注意力也常常放在绩效考核的结果上，鲜有对绩效结果的解释、原因分析及相应的改善建议。另外，由于正式的及效反馈传递的信息往往直接影响员工的薪酬和晋升，因而难以让员工及其主管能非常坦然地充分、深入沟通； 2.　绩效管理中缺乏对员工职业发展地关注和指导： 大多数时候组织在绩效管理中，无论是绩效指针的确定、目标的设定、绩效计划的制定，还是有关绩效的沟通，都只是围绕组织部门的绩效，而缺乏对知识型员工个人的职业目标及职业发展的关注，更不用提主管对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。 关注组织绩效的改进，当然无可厚非。但忽视有着强烈职业成就需要的知识型员工的职业发展，无疑不能充分发挥绩效管理对员工的激励作用； 3.　考核结果只跟员工薪酬挂钩： 单一地直接跟薪酬挂钩的绩效考核，不可避免地导致员工产生“考核就是秋后算账”的感觉。根据考核结果对业绩好的给予奖励，对业绩差的给予处罚，似乎符合强化理论的观点，能使合乎组织需要的行为趋于重复出现。但即使按照强化理论，由于奖惩强化的不及时，事实上定期的（常常是一年一度）考核评价及随后的“论功行赏”很难使人把考核评价及奖惩直接与导致这种结果的行为联系起来。具有强烈成就需要的知识型员工，渴望得到有关其怎样进行工作的情况的及时反馈，简单的“奖优罚劣”很难激发其工作热情； 4.　绩效考核唯量化的结果指标是尊： 有时公司在绩效考核反面陷入了片面追求所谓“客观”的误区，以为只有可以量化的指标才能真正客观地反映员工的业绩。事实上，知识型员工工作的相当部分是很难量化甚至不能够量化的，勉强量化的结果要么是考核时舍弃掉不能量化的部分，要么是选择的