绩效面谈与评估.ppt

2005/05/27 績效面談與評估 绩效面谈与评估 江西人才人事网HR经理人俱乐部第七期活动 叁、绩效评估之实施 一、绩效目标的确定及分解 目标类型 工作目标－工作成果或贡献 发展目标－个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向 叁、绩效评估之实施 一.总目标及目标种类 总目标 – 产量、销售、成本、投资、研发、及利润等目标 二.单位目标、相关部门目标、及个别目标 叁、绩效评估之实施 公司层次的目标 量化的目标－营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率、完成期限 非量化的目标－品质、客户服务、团队合作、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展 叁、绩效评估之实施 个人的工作目标 方案目标－量化产出或改善目标(如开发 多少新客户、降低多少%的单位成本)或完 成期限 既定标准－如接单后三日内完成交货 叁、绩效评估之实施 例如： 1.每一员工销货额（平均每位员工为公司做 了多少生意） 2.每一员工纯益额（平均每一员工为公司赚 了多少利润，又称「生产力指标」） 根据两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度 叁、绩效评估之实施 二、建立关键绩效指标 －以生产车间为例 生产绩效指标 是衡量现场干部能力的首要项目 基本标准是：服务、质量、生产效率 叁、绩效评估之实施 服务： 尽力满足顾客的需要 衡量途径： 服务成本、送交服务时间、交付数 量、投入服务时间发生的错误率等 叁、绩效评估之实施 质量： 一般强调产品本身的状况 衡量途径： 产品的真正成本、功能符合性、稳定性、缺陷偏差标准 叁、绩效评估之实施 生产效率： 单位时间内的生产力 衡量途径： 单位成本、交货时间、测试完成时间、测试正确性 叁、绩效评估之实施 生产指标的确定 制程的成本，加工的时间，半成品存货 客户满意，如期交货率…等 叁、绩效评估之实施 三、?说明书与绩效目标连接 高阶经理－工作目标 (强调成长、附加价值、结果) 中阶干部、专技人员－工作能力 (强调特性与竞争能力) 管理、幕僚－工作任务 (强调工作标准) 作业人员－工作产出 (产出标准或时间耗用) 叁、绩效评估之实施 三、工作说明与绩效目标连接 工作说明中的工作内容（职掌）最重要 找出与绩效目标需求的重点工作 成为关键绩效指标（KPI) 叁、绩效评估之实施 三、?工作说明与绩效目标连接 实例练习： 请从某个工作岗位的工作说明找出关键绩效指标 叁、绩效评估之实施 如何设定指标衡量标准 能够量化的优先 例如：以确定表现标准 以百分往下调 叁、绩效评估之实施 如何评定给分 分数重心要求 用满分制度处理 叁、绩效评估之实施 1.所有初级资料提供 确定公司现有的管理系统内可以提 供的资料 不要过度的要求细节 叁、绩效评估之实施 2.依照资料完整评定 由真正的数字说话 资料的真实性确认 叁、绩效评估之实施 3.客观给分 避免个人的主观因素 拥有对照的相对把握 叁、绩效评估之实施 绩效考核表 例如： 完成生产指标的衡量标准 制程的成本 是以原先企业预估的成本为依据 要求达标率是百分百 初期以九十五为基础 叁、绩效评估之实施 例如：半成品存货 以压低存货数量为标准 尽量制造后可以成为成品为公司赚钱， 降低库存减少仓库摆放空间 以达标率百分十为基础 叁、绩效评估之实施 例如：客户满意 以產品返工率、抱怨率为标准 能夠一次就做好，符合質量要求 以达标率百分九十为基础 叁、绩效评估之实施 例如：如期交货率 以生產的排程要求为标准 對原先要求的數量、內容狀況等滿足客 戶的需求 以达标率百分九十为基础 叁、绩效评估之实施 例如：加工的时间 以准时完成为标准 如果提早完成是否可以加分？ 以达标率百分百为基础 叁、绩效评估之实施 如何设定权重配分 1.将所有的绩效指标作重要性排序处理 例如： 数量最重要，占有一百分中的五十分 质量次重要，占有一百分中的三十五分 叁、绩效评估之实施 如何设定权重配分 2.把衡量标准做出区别 数量要达标多少才是有该项分数 如何区别数量达成的各个区间 有多少改变的频率 叁、绩效评估之实施 如何设定权重配分 3.给予适当配分 從總分中予以分配 要多少才是有该项分数 达成的各个区间分数 2005年5月27日 中国江西人才市场 壹、绩效管理概念与目的 一、基本概念－绩效管理与企业经营 客观评估，公平对待 与员工确定及沟通在工作中表现如何 的过程 客观、公平 壹、绩效管理概念与目的 一、基本概念－绩效管理与企业经营 工作绩效为基础