2.2战略策划(二)--抓主动权之经营模式.ppt

第二节　战略策划－－抓主动权之　经营模式 经营模式 蕴藏机会古典主义经济学家熊·彼特给出企业创新的五个方向，即新产品、新市场、新的组织结构、新的替代原材料、新的经营模式。企业2/3以上的创新是经营模式的创新。什么叫做经营模式？迈克尔·波特曾经说经营模式是一组经营活动的有效组合，系统的表达组织的使命和组织的竞争优势。 我总结出来的经营模式是指企业在使命的引领下，抓关键环节，整合一组经营活动，构成的产业价值链。经 营模式作为企业创新的一个重要环节，其中的经营要素经过人脑的重新排列、重新整合，就变成了完全不同的具有竞争优势的模式。所以一说到自主创新，千万不要 认为就是技术创新，自主创新的含义比技术创新广得多，经营模式创新是更容易创新的一种办法，尤其对于那些没有核心技术的企业或不需要核心技术的企业，经营 模式的创新尤其重要。 案例：如家的秘密 这两年全中国最火的酒店是哪家？既不是凯莱也不是假日，是经济型酒店如家。如家在上海、北京全有，非常火暴。你看在他们那里，过 去的经营要素都在，过去的旧厂房、经营不景气的饭店都在，人还是那些人，房子还是那些房子，思想变了一下，经营模式重新调整了一下，短短的几年，如家在全 国开了70家店，单店出租率平均都在90%以上。我们来看如家的定位，即定位我的顾客是谁。如家将它的顾客定位在自费旅游和公司出差这两类人。这两类人最想买什么东西呢？其实最想买的就是三样东西，第一个是睡眠与休息，第二个是卫生与安全，第三个是便利与快捷。只要能满足顾客的这三个需求，别的我统统可以不要了。所 以，如家选择中心大城市，上海、北京、广州……，而且在中心城市里面，偏远点不要怕，但是交通要方便，周边的配套要齐全。你再看房间的设备配备得重点很明 确：床、卫生间、宽带；提供的服务重点也很明确：干净，干净，再干净。如家认为顾客真正需要的其实就是睡个好觉、洗个好澡，第二天白天就干活去了，所以除 此以外的一切都可以从简，甚至统统不要，门童不要，宽敞明亮的大堂不要，豪华的装修不要，KTV不要，健身桑拿按摩美容美发不要，如果周边环境配套非常 好，连餐厅都可以不要，有的如家连早餐都不供应，为什么？旁边就是完善的社区配套，我可以利用呀！我干嘛都自己做啊？这样人员结构也简化了，不要餐厅大师 傅，不要健身教练，不要按摩生，等等，整个酒店只有三个工种：店长、服务员、保安。以致能把成本降到最低，给顾客提供他想要的，这些需求都能满足，而房价 才不到200元钱。如家在招待所和星级宾馆中间找到了一个属于自己的空白市场，而且是非常大的市场。 机会在对手经营模式的缺陷上 经营模式是构成企业战略的一个核心问题。那些过去存在的经营要素都不变，只是对经营模式进行了重新的排列组合，思路就完全不一样了。战略决策应该 怎么做？我提出第一个思考点：机会在对手经营模式的缺陷上！什么叫懂市场？懂市场不仅仅指你要懂顾客的需求，更要懂对手的经营模式，因此你将来作任何的战 略选择，最重要的是一定要把对手的经营模式搞清楚，也就是说对手是如何抓关键环节的，打通一条产业价值链，你必须搞清楚机会在哪儿机会在对手经营模式的缺 陷上! 分析行业老大、老二的经营模式是什么，机会在对手经营模式的缺陷上。 桶装水企业　25元成本的桶以25元租给经销商，经销商把桶租给消费者。经营模式的缺陷是对经销商毫无掌控度，经销商说，你给我便宜点，我就卖你的水，打价格战，串别人的货，没钱赚了，它又找到厂家，再便宜点，直到把一条产业价值链的利润全打光了。 重新开模具生产水桶，把自己的品牌从水桶上突出来；15元一个卖给经销商，经销商一次进货5000到10000个，经销商的转换成本高了。现在厂家对经销商的惩罚是：你要是不听话，它就停止供货。没有任何一个厂家给其他经销商的桶里灌水，没有人愿意为别人作嫁衣。经销商老实了，不打价格战了，所以挣钱了。更多的经销商愿意加盟进来，有了430家掌控得了的水店。 机会在对手组织功能的缺陷上 组织功能 发育机会这是现阶段我们对于机会的一个不同的理解，过去不是这样理解的。过去说哪里有未被满足的需求，哪里就有机会。这 种观点20年前还可用，歌曲《采槟榔》唱得好：高高的树上结槟榔，谁先爬上谁先尝。那个时候胆子大就是机会，中国遍地都是机会。今天不行了，今天我们突然 间发现在高高的树上，的确还结着槟榔，但是几乎在每一颗槟榔树上，都爬满了人。想吃槟榔吗？你得竞争。这就是今天的事实，怎么办？机会在哪儿？我提出第二个思考点：机会在对手组织功能的缺陷上。 北京中凯文化的老总郭子龙，广东汕头人，是中国最大的音像制品出版商和经销商。耳熟能详的一些电视、电影的音像制品，都是由他独家出版经销的，比如《无极》、《十面埋伏》、《英雄》、《千里走单骑》，等等。比如，陈凯歌发行《无极》时版权开价是1800万元