收购与重组战略.ppt

2、目标公司的资产评估： 净值法、市场比较法、净现值法 3、资金筹措与适度的债务水平 （1）筹资渠道的选择 A、内部筹资：由企业内部开辟资金来源（必威体育官网网址性好，无借贷成本和风险） B、外部筹资：从外部开辟资金来源（必威体育官网网址差、高风险、高借贷成本） （2）筹资方式的选择 A、借款 B、发行债券 C、普通股融资 D、优先股融资 E、可转换证券融资 4、购并后的整合管理 （1）战略整合：规划目标企业在战略中的地位、作用，与收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应。 （2）业务整合：重新设置经营业务、资产重组、发挥规模效应和协作优势。 整合物流、信息流。 （3）制度整合：管理制度上的取长补短。 （4）组织人事整合：在组织、人事方面进行调配 （5）文化整合：企业精神、企业伦理上的融合 并购后必须对目标企业进行迅速而有效的整合 六、并购重组和战略整合 （一）并购重组 重组——企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略 精简（Downsizing） 收缩（Downscoping） 杠杆收购（Leveraged Buyouts） 管理层收购（Management buyouts,MBOs） 员工收购（Employee buyouts,EBOs） 企业整体收购（Whole-firm buyouts） 杠杆收购的一般情况 收购造成大量债务 通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业 高负债迫使强有力的管理出现 所有者集中控制 关注股东价值 更多采用基于价值的决策模式 重组的一般结果 精 简 收 缩 杠杆收购 战略方案 短期结果 长期结果 降低人力成本 降低债务成本 强调战略控制 强调战略控制 高债务成本 人力资本流失 低绩效 较高绩效 较高绩效 高风险 1、并购整合内容 战略整合：如果被收购企业的战略与收购企业的战略之间无法相互配合、相互融合，那么，就很难发挥出并购战略的协同效应。 业务整合：在对目标公司进行上述战略整合的基础上，紧接着必须进行业务整合。 制度整合 人事整合 文化整合：跨文化融合、整合和创新 （二）并购后的整合过程 2、并购整合战略 对目标公司而言，战略上相互依存的需求与独立自主的需求两种情况交替出现。 这种交替出现的情况，可由图7-3表现出来，两端表示完全保守和完全吸收，大多数收购要求相互依存和独立自主达到最大化。 这一分类形成四种类型的收购后之整合：组合管理型、保守型、共存型和吸收型。 图：战略上相互依存与组织上独立自主之组合关系 要求战略上相互依存 保留型 共存型 控股型 吸收型 要求组织独立自主 高 低 高 低 1、吸收型整合 在吸收型并购中，整合意味着双方公司以往的运作、组织和文化等方面的完全合并； 2、保留型并购 在保守型并购中，对独立自主的要求强烈，收购方对目标公司的资源只能是谨慎而有限度的干预，比如财务控制方面，而且允许目标公司开发和利用这些资源和能力； 3、共生型并购 在共存型并购中，两家公司起初彼此共存，但此后逐渐变得相互依赖，以共存型为基础的并购，要求双方同时保护和渗透双方之间的边界。 收购方管理者必须选择合适的整合方式，来开发利用两家公司的资源与能力，为之获得持久的竞争优势。 在吸收型并购中，运营资源必须集中统一起来，以减少重复浪费，为了缩减夕阳产业的生产能力，一般采取吸收型并购方式。 在保留型并购中，只有整体管理技术可以转让，联合大企业式的并购一般采取这种方式。 在共生型整合中，没有发生运营资源的统一使用，但职能技术会逐渐转让。 一家电信公司为了生产多种多样的产品，兼并了一家计算机公司，它们在各自界限内保留自己的公司，但也允许它们越过界限相互发生联系。 比方说，1991年，计算机公司NCR被并购后，电信巨头ATT允许NCR负责与计算机有关的许多活动，并在“计算机通讯产品”开发上进行合作 。 * 3 * * * * 企业并购的展开，与资本市场的发展有相当的关系，大陆国企80年代在香港股票市场上一批买壳上市的实践，以及这些公司后来的表现，说明了这一关系。 香港资本市场90年代末以来的表现，特别是创业板市场的低迷、主板市场中“ 蚊型股” 、“ 仙股” 等问题，将反过来影响资本市场对公司购并的支持。 * 2002年，新一轮的立法工作，陆续出台的法规、政策，引导外资企业