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第十一章 实施PACE：实现途径及维持方法 阿姆拉穆·R·夏皮罗 迪恩·P·吉尔摩 目 录 实施的经验：综合评估 1 为什么实施会遇到困难？ 2 成功实施PACE的关键 4 将PACE应用于多种行业 6 领导产品开发过程中的变革 8 管理层 8 协调 9 最高层管理人员 9 结论 10 术语汇编 11  在本章之前，我们重点探讨了何为PACE及为什么要采用PACE，以及它的 七大组成部分及其好处。在此，我们将介绍怎样实施PACE，并使其长期有效。 对企业的长期调查结果和经验告诉我们，许多公司有意实施类似PACE这样的产 品开发流程，却并不能获得其它公司已取得的成果。这种运作水平的差距只能说 是实施法上的差异造成的。大多数成功的企业己意识到，既使是最好的方案也存 在着如何实现的问题。 改变一个企业开发产品的方法将影响到所有的职能部门和每一级的管理层，这就是说企业文化也会发生响应的变化。这种变化会遇到各种各样的阻力，因为人们多年来已习惯在现在这种文化中运作并且可能已取得一定的成就。现在游戏规则要发生变化，很多人自然会产生抵触情绪，即使公司未来的生存会受到威胁，他们也不愿意改变。要适应企业文化的变化是困难的，因为许多规则从来没有明确说明，而对企业内部的员工来说，企业的文化是看不见摸不着的东西。 我们帮助许多公司成功地实施了PACE，并使这种变化植根于企业文化之中。当然我们在成功的路上遇到了种种阻碍，但我们还是克服了。同时，我们还分析了许多的希望对其产品开发进行根本性改进的公司，结果发现它们的改进效果不好或是维持不久。究其原因是改进结果从未真正转化为机构的一部分，或没有融入到企业文化中去。改善开发过程的目标是：明显可见的、可衡量的和广泛的改进，这种改进具有自我更新能力并成为不断更新的新文化的组成部分。 实施的经验：综合评估 我们所采访的一家计算机公司是一个典型的例子。经过多年突飞猛进的发展 之后，该公司遇到了重重困难。发展速度放慢，部分原因是由于产品开发周期的 拖延。虽有推出新产品的许诺，却往往没有兑现。尽管有些竞争对手也分类似的 闪失，但其他的竞争对手最终还是如期推出了产品，抢占了很大一部分市场。该 公司迫于市场压力，将仍未经过过程修正的新产品勉强推向市场，结果由于试用 期内客户反馈回来的技术问题日益增多，售后服务的成本也急剧增加。设计更改 太多使订单更改流程也失去了控制。这种种变故使企业不得不推迟正式批量生产 的时间，因此客户，许多是长期的老客户都颇有微词。有一个销售人员悄悄地告 诉我们说他建议客户不要对新产品下订单，而是去购买老一代的折价产品。企业 内部士气低落。项目工程师为了解决项目问题搬到公司来住，他们每星期工作八 十个小时或者更多的时间。两个很有威信的工程师，一位是软件工程师，另一位 是硬件工程师，最近都离开了这家公司，加入到另一个较小的竞争对手的阵营。 此外，还有谣传别的技术人员也四处散发简历准备跳槽。一个疲惫不堪的项目经 理说：“有一点是肯定的，我再也不会按照这种方式开发产品了”。 在必须采取某项措施的时候，工程部的副总经理便组织了一个内部突击小 组，对现有的开发流程进行审核，发现它随意性很大。他们对新近完成的几个项 目进行“验尸”，发现有许多特殊问题和不尽人意之处，最后决定需要采用一套 新的开发流程。这任务交给了一个小组来完成。经过几个月辛勤的工作后，小组 拟订了一份描述新流程的文件。该文件被发放至企业的各个部门。小组的宣传攻 势很猛，到处分发过塑卡片，卡片上写着新流程的概要。几个项目小组都试图采 用这一流程，但都由于这样或那样的原因没能坚持。有些项目则因己进入开发中 期或末期而不可能使用新的流程，还有的项目小组在执行新流程过程中遇到了具 体的困难。总之，所有的项目小组都可找到反对它的理由。其中一个项目小组甚 至认为它太长，没功夫通读。新流程制作小组因此与多方会晤，鼓励他们使用这 一方案，但这些会议都变成了抱怨会。最后，文件的作者们也对此失去了兴趣， 纷纷回到别的岗位以免受到更多的责备。这份文件出台六个月之后，没有一个项 目小组是按此新流程行事的。有的人保存着那些过塑的卡片，或者仍借用某些高 层阶段的名称来描述项目的进展情况，但那份三英寸厚的流程文件己被束之高 阁，既无人翻阅也无人使用。 为什么实施会遇到困难？ 企业的变化为什么会困难重重呢？为什么那么多公司做出真诚的努力想改 进产品开发过程却又见效甚微呢？经验告诉我们，阻碍企业获得成功的主要原因 有八个，其中，有的与公司对这种变化缺乏正确认识有关，有的则对所必须投入 的时间和精力估计个足，还有的以为一次改一点或一次全把问题纠正过来的方法 能行得通。当然。还有的是使用个恰当的实施方法。但概括来说，这些因素无论 如何部构成了成功实施变革的障碍。