筹备工作不慎密企业采用BPO不当的根源所在.docVIP

企业采用BPO不当的根源，大多是因为筹备工作不够慎密，这可归纳成五大误区:不知就里，随意上马；对BPO供应商没有进行严谨的背景调查；没有准备周详的过渡计划；没有订立具体的合约；没有建立合作伙伴关系。 相对传统的IT外包而言，业务流程外包（BPO）在提高企业运营效益方面有着更多优点。 BPO是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商，以降低成本，同时提高服务质量。 企业把整个业务功能外包出去，其范围可以十分宽广，可以小至员工薪酬工序，也可大至整个人力资源部门的工作，尽管这不是企业的核心竞争力，但其对公司运营的重要性是不可忽略的。 但就像金融投资的金科玉律所说：“风险与回报成正比”，BPO 的风险也相对地比IT外包高。 可以用一个很形象化的例子来解释BPO回报与风险的关系: “这好比一名跳水运动员进行10米高台跳水，一旦他的身躯弹离高台，他便只能全心全意专注于如何把动作做好，不能在那时才去研究水池的深度，如果水深只有数英寸，那么后果不堪设想！” 因此，企业必需了解采用BPO的误区，然后设法趋吉避凶，这样才能全面发挥BPO带来的益处。 行业专家指出，企业采用BPO不当的根源，大多是因为筹备工作不够慎密，这可归纳成5大误区。 误区一：不知就里，随意上马 咨询公司Mayer, Brown Platt的IT及外包顾问部门合伙人Brad L. Peterson表示：“许多公司采用BPO所犯的一大错误，就是搞不清楚为什么自己想把业务流程外包出去，对自己关于BPO的效益期望不明不白。” Gartner Dataquest高级分析师Rebecca Scholl 也指出，采用BPO的原因可以是多方位的，企业必需在事前想清楚自己的优先目标，是为了减低成本？提高服务水平？公司内部没有合适的人员？或者是公司希望整合新科技？ 从广义的角度来说，BPO必需能为企业、其客户及股东创造价值，企业采用BPO后理应可把内部资源投放在更具策略重要性的事务上，例如一个人力资源部门通过BPO，可以把用于处理薪金发放、福利及人事行政等重复性工作的时间腾出来，然后专注于整体薪酬策略、机构性管理及人力资本开发等重要事务上。 误区二：对BPO供应商没有进行严谨的背景调查 选择一家BPO服务供应商，对企业来说是一项颇大的投入决定，然而大部分IT经理却缺乏这方面的决策经验。大部分行业专家认同BPO供应商的3大选择准则：其相关的过往经验；技术水平及提供程序改进的能力。 在评审一个候选外包商的时候，企业必需研究这家厂商是否具备充分的技术及商业知识，具体地说，它必需就一系列问题取得满意答案：这家外包商是否拥有强大的企业级计算服务能力？它是否拥有全球支持网络？它在特定领域是否出类拔萃？当然其中一个最基本的问题，就是它有没有一些和企业业务相关的成功案例？ 企业在选定BPO服务供应商前，最少应该和它的5个现有客户进行深入交流，以便进一步了解其优劣点。 此外，背景调查也应该涵盖供应商的下列资料：这家供应商在外包服务方面的年资、它的客户类型及规模、它的业务量及所用系统类型等。 误区三：没有准备周详的过渡计划 根据Gartner Dataquest 的调研，企业在第一年采用外包服务的满意程度通常是最低的，然后在第二、第三年开始改善。 这情况十分正常，因为在第一年的时候，企业正着手转换系统、改造流程，此外，公司员工也需要适应不同的工作环境，他们可能有意或无意倾向于墨守成规，这无形中妨碍了转移至BPO的进程。 应对上述挑战，企业需要成立一个跨部门的过渡工作组，同时订立一个详细的过渡方案，这个工作组中必需有一名成员负责统筹日常的详细事务，而外包商的团队中也应该设置一名角色相同的人员作配合。 外包商应该负责策划制定过渡方案，采用扎实、高灵活性的方法论以便能满足企业的需要。 误区四：没有订立具体的合约 合约对整个BPO项目是至关重要的，而其重中之重是服务水平协议（SLA）。一份好的合约应该列明哪种服务水平将会评定、其评审的方法、报告的形式、外包商承诺提供的服务水平、如不能履行这水平的处理安排等。 最大程度发挥合约制约力的方法是把条款定得清晰，例如SLA一般会牵涉“网络可用度”，那么便必需说明“可用度”的标准、外包商对问题的反应时间、提供解答问讯及支持服务的时间等。 在收费标准方面，合约应该说明企业愿意支付的服务费用、以及从此等收费可得到那些服务、同时也需要列明额外收费的准则、以及那些收费可能会调整等。 误区五：没有建立合作伙伴关系 合约十分重要，但企业及外包商必需共同努力在合约基础上建立伙伴关系，互相信任是非常关键的。 如果双方的价值观、企业文化能紧密匹配，那么大家都有更多的动力投入更多资源、全力支持令外包工作精益求精，反之，便会产生互不信任的恶