销售易CEO史彦泽想招到顶尖销售,面试时你应该这样问.docx

销售易CEO史彦泽：想招到顶尖销售，面试时你应该这样问 招聘居然是公司稳固扩张的基石? 快速识人，如何提高甄选销售的准确率? 想全面洞悉应聘者的“销售基因”，什么问题能够一针见血? 他有卓越的沟通能力，口若悬河，他究竟是不是我要找的“销售明星”? …… 德勤咨询公司对全球200家成长最快的公司进行调查时设置了题目：让雇主和老板彻夜难眠的事情有哪些?排在第一位的答案竟是：如何找到高素质的人才? 选拔真正高素质的销售是打造超强执行力销售团队的起点，若起点的质量不高，将会影响到公司的运作。为此，不少企业制定了一个恰当的能力考核模型，设定了最佳面试流程，而在面试的执行层面却屡次出错，本次销售易CEO史彦泽在《销售彦论》讲述的面试重要性和提问技巧，或许能为你拨云见日。 销售的甄选，“赌”不起 经统计，某知名招聘网站曾得出这样一个结论：企业招错了人，将会付出大约15倍于工资的代价。销售人员的销售能力直接关系着公司的营业额，甄选销售不是“赌博”。错了再换，就是损失点钱，没那么简单! 第一，时间、精力成本。销售团队的执行力建设直接关系企业的发展速度。新人入职，经过招聘，到产品熟悉，再经过几轮的销售管理培训，最后上手，考官和导师的时间与精力不断投入……结果三个月的试用期没过就惨遭淘汰，销售可以直接拿钱走人，真正损失最大的是企业，毕竟一年没有几个“三个月”。 第二，资源、机会成本。在我们判断出一个销售人员是否达标之前，会赋予他们锻炼的机会，为此企业承担了更大的风险，因为不合格的销售人员在用我们的客户“练手”，不合理的销售带来了不可逆的损失：销售线索在不断浪费，新客户没有带来，现有的客户资源也受影响。 因此，甄选是建立销售团队最关键的步骤。而事实上，绝大多数公司都是由一线销售经理负责招聘，他们往往是公司里被提拔起来的一线销售人员。由于缺乏清晰的招聘标准，以及没有面试技巧的培训，销售人员的选拔往往成了销售经理喜好、感觉的“产物”。甚至，不少销售经理认为，找到和自己“像”的人，他们的成功就可以被复制…… 简言之，销售经理让应聘者对简历细节进行补充说明，或者随心所欲地问几个问题，如此很难保障所招聘销售人员的“质量”;不同部门销售经理招聘缺乏统一标准，能力层次不齐，价值取向、价值追求各异，对企业的标准化运作、企业文化的塑造造成壁垒。 想慧眼识才你应该这么提问 在短短的几十分钟的面试中，要做到从销售能力三大模型——驱动力、销售技巧、工作经验来考核应聘者，问题的设置需要巧妙、精炼、一针见血。 衡量销售应聘者的驱动力，不能回避几个经典面试问题：你为什么喜欢做销售?为什么要离开上家公司?谈谈你对五年内的职业规划?通过这些问题考官基本能够判断他在职业选择方面的喜恶、了解这个人是否有目标导向、洞察他是否充满销售激情等。 销售技巧的考核是判断一个销售人员是否优秀的重中之重。《销售彦论》主讲人销售易CEO史彦泽认为，“角色扮演”不失为一个极佳的考核办法。“假设我是你客户的CEO，你如何卖掉你的产品?”角色扮演要求应聘者对销售工作进行现场模拟，没有临场技巧可言，在角色扮演过程中，应聘者的分析能力、沟通能力、逻辑能力和应变能力等“软实力”都能展现的淋漓尽致。 值得强调的是，角色扮演的意义不止于此，在这个“销售过程”中，招聘者就能判断销售人员是否对公司产品有所了解，即面试前是否做了一定的功课。如果应聘者除了产品名称外而一无所知，那么真该在脑中多打几个问号了。因为销售人员在客户拜访之前，必须做充分的准备，主动了解客户的意愿也是销售人员的重要素质。 同样，销售经理也可以要求对方讲述工作中一个最成功或最失败的销售案例。通过应聘者的详细讲述，考官能够基本判断他是否亲自操刀该案件，细节的追问能了解应聘者的机敏程度，销售技巧如何?对销售项目的把控程度如何? 最后，根据应聘者的从业经历，得知是否具有相关产品销售的经验，学历背景等是否满足最佳能力模型的因素等。 具体在销售的招聘工作中，制定了一个表格，包括面试问题、批注等，针对不同衡量因素(自我驱动性、目标等)设置不同权重，最后综合打分。当然，销售经理可以根据自己需求调整、补充问题。如此将面试问题设计规范化，即使多轮面试也能降低招聘的出错率。 你尝试过这样的面试环境吗? 被誉为“全球第一CEO”的美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇的成功，很大程度上取决于其唯才是举的用人之道。他说，我最大的成就就是发现一大批人才，这些一流的人物在通用电气如鱼得水。即使阅人无数，退休后他却在《赢》(Winning)书中坦言，他识别销售人员的准确率只有50%。 的确，面试官很难能够在短时间内火眼金睛地透过“面具”甄选应聘者，正如他在书中多次说的：“招聘是挺难的！” 轻松的面试环境，一定程度上也许能够提高甄选的准确率，销售易CEO史彦泽在前两期的《销售彦论》讲述了我