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非人力资源经理的人力资源管理课程 部门经理的角色 谁是人力资源主管 CEO是公司的第一人力资源主管 部门经理是本部门的第一人力资源主管 人力资源部是合作伙伴,人力资源事务的专家、咨询顾问、服务者 CEO,部门经理和人力资源经理共同肩负着以下责任： 如何选、育、用、留人才+ 绩效管理 选人 招聘如何为公司带来竞争优势 经理应该具备的招聘技能 如何进行职位分析和职位评估 职位描述的具体内容 面试的流程及注意事项 结构化面试的相关技巧 公司的竞争优势是由人创造出来的 招聘如何为公司带来竞争优势 吸引到非常合格的人选, 提高成本效率 降低流失率 创建一支优秀的多样化的队伍 招聘流程 内部招聘和外部招聘的优缺点 职位分析 任职条件 工作环境 工作职责 工作强度 工作特征 职位分析的作用 是招聘录用的基础 是进行职位评估的基础 是人员定编的基础 是绩效管理和考核的基础 是员工培训和发展的依据 是职业生涯规划的内容 招聘: HR经理和部门经理 招聘: HR经理和部门经理的不同职责 选才的方式 顺序性面试 系列性面试 小组面试 面试的流程 面试的好问题STAR Situation 情景 Target目标 Action行动 Result结果 识别“真实”与“谎言” 回答的语气和熟练程度 眼神 身体姿势 手势 面部表情 拟定面试的围度 硬技能＋软技能 ＝面试的围度 一个职位最好找5项围度 根据围度书写面试计划 基本信息 简历中的疑点或问题 根据围度预设问题（一般每个围度预设3个问题） 记录每位应聘者的答案 面试之前的准备 面试计划 应聘者简历 公司介绍册 名片 手机关闭或语音留言 确保面试的私密性、减少干扰 面试技巧 面试前观察 自我介绍 确保双方的位置舒适 解释面试的时间长度，程序及要谈的内容 系统化地探询答案 修改 重述 跳过 发展 结束面试 允许候选人问问题 说明下一步的程序和大概时间 真诚地感谢候选人 等他走了,把笔记记全 专业的结构化面试技巧 问获得行为表现的问题 做完整的行为表现记录 倾听时全神贯注 掌握面试的速度 维护候选人自尊 避免非语言性的暗示 招聘过程中传递给候选人的信息 描述公司的经营范围 提供有关的事实和数据 描述公司的历史 描述空缺职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 雇佣中的误区 刻板印象 相信介绍人 非结构性面谈 忽视情商 要求真空里的答案 寻找超人 晏子曰:国有三不祥: 夫有贤而不知，一不祥 知而不用，二不祥 用而不任，三不祥 用人的成语 用才 讨论： 1. 你在用才上碰到什么难题? 2. 什么是将合适的人放在合适的岗位上？ 3. 有才干没德行，怎么办？如何用好问题员工？ 管理存在问题员工团队的策略 管理者应对 “问题员工”开辟出一块新领地,以免他们破坏其他人的工作环境 育才 育才的方法 培训的种类 部门经理在培训工作中担任的角色及其职责 育才的受益 培育员工能提高他们对工作的认知程度和思维能力 培育员工能提高他们的工作绩效 培育员工能提高他们的满意度,减少流失率 培育员工能为公司储备必需之人才 育才的方法 教室正规培训 独立式学习－－独立完成一项具有挑战性工作 贴身式学习－－跟随教练 开放式学习－－感兴趣的知识领域，形式不拘 度假式学习－－离岗培训和获得相关证书 轮换式学习－－工作调换 培训的种类 培训流程 培训中不同角色的作用 培训需求分析 需求(1) 公司战略关注点– 组织分析 需求(2) 业务发展需求点– 业务分析 需求(3) 绩效考核结果点 - 员工分析 培训需求分析 培训的原因 法律法规 基本技能的缺乏 绩效不佳 新技术 顾客要求 新产品 更高的绩效标准 新工作 培训需求分析工具 培训需求分析时需思考的问题 培训是促成完成业务战略的手段吗?培训如何支持我们的公司战略? 那个部门需要培训? 我们的团队成员有相关的知识/技能和能力去和竞争对手竞争? 我们的培训预算是多少? 谁需要被培训?经理?专业人员?还是关键岗位员工? 对哪些岗位进行培训可以使我们的产品质量和客户服务变得更好? 这些岗位的哪些知识/技能/能力或者品行是必须的? 培训应避开四大雷区 雷区一: 忽视团队学习与协作 雷区二:全盘引进流行课程 雷区三:培训不是救火 雷区四:培训不是治病 培训后的跟踪 一线经理要关心员工参加的培训课程的情况 查看培训报告和行动计划 给他运用培训知识的环境 定期交流 留人 留人理论 留人的方法 留人的案例 马斯洛需求层次论 2.双因素理论 3.公平理论 一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。 即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小