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【案例】美的供应链的双向挤压策略
【案例】美的供应链的双向挤压策略
中国制造企业有90%的时间花费在物流上,物流仓储成本占据了总销售成
本的30%~40%,供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的问题。
美的针对供应链的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的库
存管理做起,追求零库存标准;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目标,
从供应链的两段实施挤压,加速了资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本
优势。
美的虽多年名列空调产业的 “三甲”之位,但是不无一朝城门失守之忧。
自2000年来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,美的频繁变招,
其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软
件,即实现 “供应商管理库存”(以下简称VMI)和 “管理经销商库存”中的一
个步骤。
对于美的来说,其较为稳定的供应商共有300多家,其零配件(出口、内
销产品)加起来一共有3万多种。美的集团利用信息系统在全国范围内实现了产
销信息的共享。有了信息平台作保障,美的原有的100多个仓库精简为八个区域
仓,在八小时可以运到的地方,全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降
低了15%~20%。运输距离长 (运货时间3~5天的)的外地供应商,一般都会
在美的的仓库里租赁一个片区(仓库所有权归美的),并把其零配件放到片区里
面储备。
在美的需要用到这些零配件时,它就会通知供应商,然后再进行资金划拨、
取货等工作。这时,零配件的产权,才由供应商转移到美的手上,而在此之前,
所有的库存成本都由供应商承担。此外,美的在ERP (企业资源计划)基础上与
供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点,通过互联页(Web)
的方式就可登录到美的公司的页面上,看到美的的订单内容:品种、型号、数量
和交货时间等,然后由供应商确认信息,这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后,供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单,而只需做一
些适当的库存即可。供应商则不用备很多货,一般有能满足3天的需求即可。其
零部件库存也由原来平均的5~7天存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3
天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后,美的公司的财
务指标得到了显著的改善:资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库
存成本直线下降。
在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也加紧对前端销售体系的
管理进行渗透。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商
的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等),而近年来则公开了与经
销商的部分电子化往来,以前半年一次的手工性的繁杂对账,现在则进行业务往
来的实时对账和审核。
在前端销售环节,美的作为经销商的供应商,为经销商管理库存。这样的
结果是,经销商不用备货了,即使备货也只是5~10台左右。经销商缺货,美的
立刻就会自动送过去,而不需经销商提醒。经销商的库存实际相当于美的自己的
库存。这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减销售渠道上昂贵的存货,而
不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。
美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入
美的空调的供应体系,美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战
略和重心的转变,为满足制造模式 “柔性”和 “速度”的要求,美的对供应资源
布局进行了结构性调整,供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力,整体供应
链在 “成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发展,
供应链能力得到提升。
目前,美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次,而美的的短期目标
是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。美的空调成品的年库存周转率不仅
远低于戴尔等厂商,也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次,
可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。因而保证了在激烈的市
场竞争下维持了相当的利润。
要想在激烈的市场竞争下维持相当的利润,供应链策略必不可少。供应
策略是企业供应链体系下物流策略中非常重要的一个策略,挤压策略是资源优化
整合策略的具体应用。在供应链的前端和后端开始优化资源,从两端的优化带动
中间环节的改进。
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