企业内控与全面预算的管理.ppt

企业内控与全面预算管理; 财政部、审计署等五部委今年颁布了《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引》、《内部控制评价指引》等有关内部控制的法规。面对企业日益迫切的内控需求，为配合《企业内部控制配套指引》的正式出台，并结合内部控制指出预算管理在整个企业管理中的地位，从而构筑一个从战略到执行的全过程控制的管理体系，保证企业目标的逐步而持续地实现。;总目录;内 部 控 制 介 绍 ;课程目录;*;经营回报与风险;;内部控制如何降低风险？;思考： 从上述的形象比喻来看,企业的运营管理是否也需要实施内部控制?;;1.控制环境;2.风险评估;3.控制活动;3.1.控制活动的类型;3.2.一些重要的内控方法;3.2.1.不相容职务相互分离控制－示例;3.2.2.授权批准控制;3.2.3.内部报告控制;3.2.4.信息系统控制－目标;4.信息与沟通;5.监督; COSO内部控制框架在企业组织和管理职能上的落实，体现在“一个 基础、三到防线”中。 “一个基础”——风险治理结构； “三道防线”： 1.第一道防线——业务单位的防线； 2.第二道防线——风险管理单位的防线； 3.第三道防线——内审单位的防线。 一个基础加上三道防线就构成了风险管理在组织上的保障。三道 防线中，每一道防线都有它的责任和职能: 各个业务单位是内部控制的责任主体；风险管理单位是风险管理 的监视和建议部门；内审单位的责任则是确认和报告。 在三道防线中，需要特别强调业务单位的第一道防线。业务单位包 含了企业大部分业务和资产，在日常工作中面临各种风险，是企业风险 的前线。企业风险管理必须把手段和内控程序，融入到业务单位的工作 和流程中，管控好业务单位这一道防线。;*;*;一、内控建设需因企制宜 每家企业的具体情况不同,因此企业需结合其实际的业务和管理需求对内控建设 进行丰富和“本地化”： （1）公司领导和相关部门明确公司经营目标和管理重点、内部控制的基本要素和主 要业务活动管控目标；从而确定相应的管理手段和控制方法，制定内控改进／实施方 案； （2）充实、细化改进方案，形成具体的内部控制措施并予以落实； （3）选取试点单位进行测试／评估，并对所发现的缺陷进行整改； （4）定期测试和评估，及对所发现的问题作进一步整改。 二、内控建设有效性评价不一定是大规模的测试工作 管理层在确定内部控制有效性自我评价工作的范围和方法时，应该建立在管理层 对内部控制日常执行情况了解的基础上，并根据企业面对的风险，选择合适的、符合 成本效益的评价方法和测试范围（如企业日常的管理监督、专项检查、内部审计 等），以获取充分的依据来支持评价结果。 三、内控缺陷重要性评价需结合定量和定性因素 ; (六)内部控制的局限性;一、首先全面预算管理是企业内部控制的基础。 全面预算是控制环境最直接的表现形式；全面预算是风 险评估的依据；全面预算是控制活动的综合框架；全面预算是 信息情报传递的最高平台；检查和评估都离不开全面预算。 二、其次内部控制措施要依靠全面预算管理来落实。 内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件 记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报 告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成 企业的管理控制网络。如果以职能为主线，则可以概括为预测、 决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。 可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补 充、互相促进。预算是内部控制的一项重要内容，而内部控 制的措施主要依靠全面预算来落实。;(八)内部控制业务流程案例分析;(九)国内企业在内部控制方面的观念和措施弊端 ;(九)国内企业在内部控制方面的观念和措施弊端(续);(十)案例分析;(十)案例分析(续);(十)案例分析(续);(十)案例分析(续);(十)案例分析(续);预算管理介绍 ;课程目录;(一)全面预算的定义;(二)预算与内部控制之间的关系 ;(二)预算与内部控制之间的关系(续);(二)预算与内部控制之间的关系(续);(二)预算与内部控制之间的关系(续);(三)预算的起点：公司战略 ;(四)通过预算编制实现资源配置 ;(五)预算的价值控制 ;(六)预算操作环境的改造 ;(七)操作环境密切相关的领域 ;(七)操作环境密切相关的领域(续);(八)预算与采购制度的关系 ;(八)预算与采购制度的关系(续);(九)预算与存货管理制度的关系 ;预算系统与会计控制的关系 ;课程目录;(一)货币资金控制的关键控制点及控制措施 ;(二)实物资产控制的关键控制点及控制措施—存货;(二)实物资