房地产供应商管理思路.docVIP

供应商管理思路 供应商管理目标 多-汇聚更多优秀的供应商以服务我公司； 快-通过战略合作等方式，提高项目采购效率； 好-甄选更好的供应商进行合作，达到双赢的目的； 省-“省时”、“省力”、“省钱”。 供应商管理现状分析 集团统一管理工作量较大：集团招标采购部对于NC库进行管理（100万元以上项目），包括各区域及集团供应商。现在库内近千条供应商信息，集团整理工作量及难度较大；各区域公司供应商库情况不一，有的有，有的无，标准不统一； 供应商信息不完整：NC库仅能体现入库时要求填报的信息，往往填写不完整；对于后继投标状况、合作状况等信息不能体现，仅为静态管理；有效数据的支撑不足，如合作项目、合作金额等，相关数据有需求时，要人为整理； 有效供应商数量不足：供方库内个别分类供应商的数量较少；有些类别总量多但是有效单位少；当前数据库没有自动数据汇总功能，不能动态监控不同类别供应商数量，以有效补充； NC库内单位分类混乱：科目选择错误，供应商选为非关联方，二级科目为材料设备类，三级科目选择建筑安装类之中的子科目； NC库系统缺陷，修改复杂，需要手动修改； NC库功能单一：当前NC库仅有简单查询、审批以及共享功能；很多功能（比如划分集团数据库以及区域数据库）不能实现，人为整理工作量较大； 供应商评价有待提升：公司有供应商履约评估制度以及相关模板，但是履约结果相差较多，定性评价多而定量评价少。 供应商的管理授权：根据2/8原则确定 授权管理原则 区域与集团 供应商的整理及分级（当前） 初步筛选： 对于原有NC库内供应商进行重新筛选，删去“死鱼”，明确供应商的业务分类。（2016年3月1日-2016年4月30日） “活鱼与死鱼”：多次不参与公司招标、合作工程之中涉及重大法律纠纷、重大质量安全事故以及其他已知的挂靠单位，从供应商库内删去或者列入黑名单； 未考察不入库：未进行考察的单位，不进入NC库；具备多种资格的供应商，仅入库其考察项目的内容（参照考察报告）； 单位来源不清楚不入库：单位来源不清楚的，不入库； 业务分类：按照当前业务分类，将分类混乱的调整分类；（见附表） 集团与区域公司：从入库来源以及考察人员划分出区域供应商库以及集团供应商库； 供应商基本信息：供应商的基本信息应该包括：单位全称；地区性/全国性；注册资金；年产量；资质类别及等级；产品概要等方面；联系人及联系电话； 合作程度：根据多区域/项目合作、单区域/项目合作、未合作参与投标、未合作未参与投标等划分，包括合作项目名称、面积、金额（结算/合同）（自2014年1月1日之后，或者参照成本软件录入项目47个项目）； 具体筛选方式： 将所有供应商入库流程导出（不全面，2014-2016年，需从区域公司查找）； 按照一级科目部门人员分工整理，根据导出的流程以及考察报告，对B\C\D\E项进行筛选，并调整；并根据区域情况，要求区域公司对于F项内容进行完善； 根据2014年-2015年合同台帐（或者动态成本之后的合同目录），整理单位项目合作程度； 集团范围内征集供应商意见，并电话联系各个供应商，甄别出“活鱼与死鱼”； 将以上结果录入NC库内。 分级整理：将初步筛选之后的供应商进行分级整理，根据合作经历、合作程度以及履约评估等方面，划分出供应商等级。(2016年5月1日-2017年1月31日) 等级划分：合作及不合作；多次合作与首次合作；长期合作及短期合作。 战略合作供应商：指公司长期合作，并且经常评选为优秀的供应商；（不完成等同于通过集中采购、战略采购确定的供应商） 优秀供应商、合格供应商、备选供应商及不合格供应商指多次合作的供应商，根据履约评估结果确定； 试用供应商：指考察合格进入NC库但是首次合作的供应商； 备选供应商：指考察合格进入NC库但是未进行合作的供应商，或者根据履约结果未达到合格标准的供应商； 不合格供应商：考察不合格的供应商，或者根据履约结果不合格的供应商； 待考察供应商：待考察供应商。 履约评估： 工程部门（安全、质量、配合度）+招标部门（招标参加率、招标中标率、投诉率、配合程度）+成本部门+物业部门+第三方机构（质量、安全）共同对合作单位进行履约评估；履约结果为各相关部门加权和值； 区域招标的由区域履约评估，集团招标的由集团及区域公司共同履约，分为季度履约及年度履约（与过程中履约及履约后评估）； 根据履约结果，按照总包\分包\材料设备\勘察设计，分为优秀供应商（前10%）、合格供应商（前20%-80%）、备选供应商（后10%-20%）及不合格供应商（后10%）； 深入挖掘：深入项目现场及供商其他项目，了解合作情况，对供应商摸底清查： 考察与施工是否一致：针对大型项目的供应商对于施工情况进行现场跟踪，深入了解其施工状况、现场管理以及人员情况是否与考察时一致； 高层互访：