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工程公司构建价值管理的体系的探讨 　　摘要：工程公司是以承接工程项目、为业主提供设计、采购、施工和开车指导等服务的公司。价值管理是指以增加公司价值为目的，以价值评估为基础的一种综合管理模式。工程公司在其运营过程中，构建符合其业务特点的价值管理体系，是提升工程公司价值和价值管理水平的必然选择。本文试图通过论述经济增加值（EVA）与价值管理的关系，对工程公司构建以EVA为核心的价值管理体系和提升价值措施进行探讨。 　　关键词：工程公司 价值管理 体系 　　一、经济增加值理念 　　（一）经济增加值的概念 　　经济增加值（Economic Value-Added），简称EVA，通常定义为投资资本收益超过平均资本成本的价值，即：经济增加值=（投资资本回报率-平均资本成本率）×投资资本 　　起初提出经济增加值概念时，经济增加值表述为净利润扣除权益资本成本后的余额，即：经济增加值=净利润-权益资本成本 　　=（税后净营业利润-债务资本成本）-权益资本成本 　　=税后净营业利润-全部资本成本从以上计算公式不难看出：与会计利润相比，计算经济增加值时不但扣除了债务资本的成本，而且扣除了权益资本的成本，因此，经济增加值就消除了会计利润“股东资本免费”的弊端。从出资人角度，EVA是企业为出资人创造的“真正利润”。 　　（二）经济增加值与价值管理的关系 　　按照价值派（Piemodel）模型，公司的价值是负债市场价值与权益资本价值之和，即：公司价值=负债市场价值+权益资本价值 　　当经济增加值EVA增加时，公司的权益资本价值会增加，从而公司的价值也就增加，反之亦然。另外，公司的负债价值虽然会受到市场利率波动的影响，但其市场价值相对稳定。因此，价值管理可归结为以EVA为核心的价值管理。 　　二、工程公司关键价值驱动因素分析 　　（一）工程公司经济增加值（EVA）影响因素分析 　　影响工程公司经济增加值的主要因素包括税后净营业利润、资本和资本成本率，影响税后净营业利润的因素包括收入、成本费用、税金等，影响资本成本率的因素包括资本结构和债务资本成本率、权益资本成本率等。详见图1。 　　（二）工程公司关键价值驱动因素分析 　　从以EPC（Engineering，Procurement and Construction）总承包为主要业务的工程公司经营数据分析，项目收入占其营业收入的95%以上，而项目成本占营业收入的85%以上，期间费用占营业收入的3%-5%。因此，在影响工程公司经济增加值的诸多因素中，关键的价值驱动因素为项目收入、项目成本、期间费用和资本成本。 　　三、工程公司以EVA为核心的价值管理体系框架 　　工程公司以EVA为核心的价值管理体系框架包括五个要素，即价值管理环境、EVA诊断机制、EVA考核机制、EVA奖励机制和EVA监督机制，如图2所示。 　　（一）价值管理环境 　　价值管理是一项系统工程，涉及到工程公司生产经营的方方面面，公司领导层需要高度重视价值管理体系建设，将价值管理理念和措施纳入工程公司战略规划，嵌入工程公司的管理制度和流程，融入工程公司的企业文化。 　　工程公司需要建立协同高效的工作机制，明确价值管理的责任部门和责任人，加强价值管理的人才队伍建设。 　　（二）EVA诊断机制 　　EVA诊断机制是实施以EVA为核心的价值管理的基础，工程公司需要将经济增加值的构成要素从财务指标向管理和执行层面逐级分解，揭示价值的形成路径，分析影响工程公司价值的关键驱动因素和价值管理的薄弱环节，通过完善工程公司战略规划、经营策略、预算方案、费用控制等，提升工程公司的价值。 　　（三）EVA考核机制 　　EVA考核机制是实施以EVA为核心的价值管理的保障，工程公司需要将经济增加值纳入其考核体系，并作为主要考核指标，逐级分解。结合资本结构、债务资本成本率和股权投资回报率等科学设定资本成本率，合理确定EVA目标值，并将团队绩效与个人绩效有机结合。 　　（四）EVA激励机制 　　EVA激励机制是实施以EVA为核心的价值管理的基本动力，工程公司需要将经济增加值考核结果作为核定公司管理层绩效薪酬的重要依据，并不断探索与经济增加值紧密挂钩的管理团队、核心业务骨干任期激励和中长期激励机制。 　　（五）EVA监督机制 　　EVA监督机制是实施以EVA为核心的价值管理的重要环节，工程公司需要建立和完善经济增加值监测定期报告制度，分析预警关键价值驱动因素对经济增加值的不利影响，调整纠正不适应的战略、运营、内部控制等，实现对价值管理的过程控制。 　　四、工程公司提升EVA的措施 　　从影响工程公司经济增加值的各因素中不难看出，要提升工程公司的经济增加值，可以采取以下措施： 　　（一）重视市场开发，承接更多工程项目