管理者素质模型整理版.ppt

晋升九方格模型 绩 效 能 力 优 秀 完 全 达 标 贡 献 者 熟 练 成 长 转 变 优秀转变型 优秀成长型 完全达标转变型 优秀熟练型 完全达标熟练型 完全达标成长型 贡献者熟练型 贡献者成长型 贡献者转变型 当前具备转变到更高层次的能力 有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责 在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色 有能力在同一层级的相似工作岗位高效工作，工作老练 有可能在目前层级承担更多职责，但是应该努力达到优秀的绩效 需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力 在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练型 需帮助其达到完全达标，否则需要重新安排一个更适合的工作岗位 可能在某些方面表现良好，其他方面表现不佳，应该帮助其在当前层级达标 弱 强 弱 强 *人才诊断—为晋升提供科学地参考依据 项目思路： 绩效管理体系 对业绩指标达成 情况的评价 能力指标考核体系 VS 关键绩效指标 *关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准 对能力素质要求 达成情况的评价 1 对员工职业生涯 设计的考虑 岗位职责的 履行状况 2 3 4 关键绩效指标 能力素质模型 优点 可以量化，对绩效结果的判断比较客观 组织对员工绩效提出明确的行为表现要求 员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现 缺点 只能细分至部分关键岗位 单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用 定性描述，可能不尽全面且比较主观 …… 5 内隐特征主要包括：思维定势和逻辑、性格、社会性动机、信念、情结、价值观、自我概念和技能。 外显特征主要是社会角色、知识领悟、行为状态、绩效行为等，主要指存在于工作记忆中能够认知加工的影响活动效率的能力或特征要素。 * 例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展示出强力的把握运作方向的能力，同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯定是不太可能共存的。卓越的运作能力意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境，否则，就会付出重要的效率代价。 解决办法： 分散性：集中归类 滞后性：将能力素质模型与战略相连 * * 管理者能力提升的共性规律 首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的理解管理 管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展 管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理 管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始 管理学习三项修炼：一系列模仿、一长串思考、一秒钟反应 快速提升的主要方法是先模仿再领悟，最后形成个人风格 快速提升的关键是管理行为的计划性、有效性、规律性 成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的，只需要不断重复 在管理的实践中，要求自己先于要求员工 目录 1 2 3 4 管理者能力模型 管理者能力模型构建方法 管理梯队发展要求与策略 管理者能力模型的应用 管理者通用能力模型 ——按重要等级分类 非权力影响力 成就导向 …… 权重 团队合作 分析式思考 主动积极 …… 自信心 人际理解 直接/果断性 信息收集 概念式思考 …… *注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作 培养他人 团队领导力 …… 管理者通用能力模型——按能力族分类 自我管理素质 业务发展素质 团队管理素质 基础素质 统率 执行 指导与监控 排除疑难 制度优化 …… 沟通协调 激励 绩效导向 培养他人 识人用人 …… 同理心 责任心 自信心 学习发展 专业化 自我控制 …… …… 管理者通用能力模型——按能力比重分类 专业能力 人际能力 思维能力 注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。 尤其应当注意的是由“非管理阶层”晋升为“主管阶层”，由“中阶阶层”晋升为“高阶阶层”。 模型举例 ——IBM领导力模型 动员执行 对事业的热情 致力于成功 持续动力 对客户的洞察力：一切以客户需求为先 突破性思维：积极创造新观念 渴望成功的动力：设立富有挑战性的目标，并坚持不懈 发展组织：优化组织流程，进行内部知识分享 人才培养：挖掘下属潜力，鼓励学习氛围 个人奉献： 支持战略、支持组织、支持他人 团队领导力：传达给组织方向感与紧迫感 直言不讳：言行一致、行为正直、沟通坦率 协作：凝聚力、寻求合作、信守承诺 决策能力：果断行为，有效处理危机 1 2 3 1 2 3 注：IBM的领导力模型原为11项，后由其CEO郭士纳归纳为3大能力族 能力素质模型的发