新奥集团战略绩效管理制度.pdf

制度名称:新奥集团战略绩效管理制度（试行） 制度编号: XAJT/ZD0202A-2010 新奥集团战略绩效管理制度 （试行） 1 总则 1.1 目的 为明晰战略方向，落实和完善战略绩效机制，合理配置企业资源， 提高组织运行效率，促进员工和组织能力的不断提升，构建基于战略 绩效管理的核心能力，特制定本制度。 1.2 释义 1.2.1 战略绩效管理 以战略为牵引，以组织运行、流程和制度规范、信息化为基础， 以平衡计分卡为工具，通过绩效目标达成的过程监控和公正衡量，确 保相关配套激励措施在价值共享的原则下指导绩效兑现，从而促进集 团战略目标实现的管理过程，主要内容包括战略规划、战略目标分解 与落实、战略执行与监控、绩效考评结果应用与激励、战略变革。战 略绩效管理年度时间安排见附件。 1.2.2 战略规划 是战略及发展战略的合称，明确战略方向，确定业务领域，确定 中远期目标，包括企业的使命、愿景、远期目标、关键举措、路径确 定、资源配置等，是确定三年滚动规划的基础。 1.2.3 三一计划 是三年规划及一年计划的合称，包括滚动修订的三年规划和下一 年度的详细计划，是编制年度预算的基本依据，也是确定绩效目标的 基础。 1.2.4 预算 是以落实企业战略为目标，对企业未来的一定时期内经营、资本、 财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划，实现资源的科学分 配，包括预算编制、执行、分析与报告、调整与追加（调减）等基本 流程及工作计划、业务计划预算、投资计划、筹资计划、财务预算、 计划预算执行分析、计划预算报告等一系列活动。 1.2.5 平衡计分卡 第1页 共20 页 制度名称:新奥集团战略绩效管理制度（试行） 制度编号: XAJT/ZD0202A-2010 是落实战略规划、将战略转化为行动的工具，是三一计划的简要 展现形式。通过战略图描述三年战略目标，通过计分卡明晰一年重点 工作计划和重大战略措施，通过个人平衡计分卡使组织战略与每个人 的工作有机链接，并通过组织计分卡的季度回顾和个人计分卡的季度 沟通实现战略执行的过程监督。 1.2.6 战略变革 是指因外部环境发生巨大变化或战略规划的关键假设条件发生 变化，从而导致战略目标、业务领域、增长方式、主要成长路径等关 键战略要素发生变化。 1.3 管理原则 （1） 战略牵引，两个循环。通过战略规划确保战略方向的正确；通 过平衡计分卡实现从战略到绩效、从组织到个人的两个循环， 在两个循环中必须体现战略目标自上而下分解与传递的连贯性 和一致性，以及战略目标的全过程管理。预算管理承接三一计 划，并与绩效挂钩。 （2） 绩效承诺，价值管理。鼓励员工勇于承诺，并强调组织绩效与 个人绩效的一致性；价值管理从价值创造、价值衡量、价值共 享三个方面实现，通过价值创造实现绩效承诺，通过客观、公 正、透明的绩效考核实现价值衡量，通过价值共建实现价值共 享。 （3） 能力提升，自我驱动。战略绩效管理过程是员工能力和组织能 力提升的过程，通过个人计分卡的运行实现个人职业能力提升， 并产生自我驱动，进而实现绩效目标，通过组织计分卡的运行 培育企业核心竞争力。 （4） 组织协同，优化配置。通过战略绩效机制的建立，促进组织协 同，进而实现资源配置的协同与优化。战略规划中的协同为组 织协同的基点，确定组织协同的方向与原则；战略目标分解过 程必须促进业务与职能、各业务之间以及各职能之间的协作； 价值衡量包括协同目标中的价值创造。 1.4 适用范围 本制度适用于新奥集团所有单位。 第2页 共20 页 制度名称:新奥集团战略绩效管理制度（试行） 制度编号: XAJT/ZD0202A-2010 2 组织与职责 2.1 各级经营单位须指定或设立专门的战略绩效管理部