物业市场拓展方案设计.doc

实用标准文案 精彩文档 物业项目拓展方案 为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率，特制定该方案。 一、适用范围 适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。 二、职责 （一）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。 （二）市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进行指导和评审。 三、公司物业对外拓展的优势 （一）公司物业服务品牌文化效应； （二）在**市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大后备技术、资源的支持力； （三）健全的管理制度； （四）规范的服务标准及要求； （五）三标一体管理体系基础服务的推行； 四、拓展发展目标 （一）定位 1、数量定位：公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取接管更多项目。 2、模式定位：外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。 3、领域定位：中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医院及大型企业后勤（包括工业园区）等。 4、战略定位：依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。 5、盈利定位：接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积的不同进行盈利测算。 （1）建筑面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15%（含税金）； （2）建筑面积在1-----5万平米时，利润不得低于成本测算的12%（不含税金）； （3）建筑面积在5-----10万平米时，利润不得低于成本测算的10%（不含税金）； （4）建筑面积在10----20万平米时，利润不得低于成本测算的8%（不含税金）； （5）建筑面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5%（不含税金）； （6）工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，但利润不得低于成本测算的10%（不含税金）。 （二）拓展原则： （1）具有一定盈利的各类物业项目，包括住宅、商业、政府办公楼及学校等，要积极争取接管； （2）普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的，在能保证合同期内收支基本平衡的，也要积极争取接管； （3）个别盈利不高或略有亏损的项目，但对品牌发展有一定影响力的，经总经理审批同意后，可以接管； （4）在对外拓展项目中，要积极主动将星海模式引入到项目现场管理中，促进对外拓展项目管理形成常态化； （5）物业管理配套设施不全，后续管理需投入大量资金的项目不接； （6）外接项目管理，物业服务签约期限不得少于1年，一般建议2-3年，若管理稳定正常，争取延长或续签管理年限； （7）曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接； （8）业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； （9）以客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象。 五、拓展业务范围 （一）物业管理全委托 服务方式：全委托管理，从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日常管理如客户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用设备设施运行维护管理等管理服务均全面进行管理并全权负责，根据服务费收取方式不同，可分为“包干制”和“佣金制”二种。 客户对象：当地缺乏物业管理操作思想的开发商开发的项目、政府项目机构的办公楼、学校园区物业等。 服务特色： （1）积极的前期介入。从物业管理角度，协助开发商进行项目的规划设计及有关设施设备的选型。 （2）营销推广的配合。以一流的物业管理品牌，帮助开发商增强购房客户对未来生活品质和服务档次的信心。 （3）高品质的物业管理，员工具备高水准的职业道德、专业知识与服务经验； （4）提供行业内性能价格比的高品质服务； （5）过硬的技术专家团队，确保大厦和小区各类设施设备的正常运行； （6）客户服务中心的运作模式与“全程沟通 亲情服务”服务方式确保管理服务水平； （7）ISO管理保证体系与信息化平台，保证服务质量和管理效率。 （二）顾问管理 常驻式任职顾问方式：将星海物业规范化、标准化的物业管理体系，以顾问模式输出和嫁接，并负责项目日常运作与管理,最终达到顾问服务承诺的指标，使开发商的物业管理迅速达到行业一流水平。 常驻不任职顾问方式：由星海物业派驻专职顾问常驻项目现场对服务项目进行物业管理的咨询、策划、指导,使开发商的小区管理迅速达到行业先进水平,但日常管理由现场管理机构实行。 定期专项顾问：根据合作协议约定,对菜单式的组合、专项式的顾问项目制定服务模式并形成文字外，并定期派驻专业人员到现场进行交流指导，考核制度的适用性等。 客户对象：本市有需求的开发商、物业管理公司等。 服务特色： （1）帮助客户量身订做符合实际需要的组织架构； （2）规范业务程序