监理实现有效的自控.docx

监理实现有效的自控 在项目管理过程中，对施工单位来说，监理是主控方。而作为建设工程项目的参建方来说，监理就成为被控方。无论监理处于主控方地位还是被控方地位， 监理企业的自控对项目实施产生的绩效优劣是起到非常重要作用的。 撇开程序化的监理管控方式和方法，因为那些方法在教科书上被重复教授，而项目的管理随着时间的发展，其自身特点也在不断的进化和发展之中，新的问题在不断出现。为了更好的应对这些问题，监理自控的方法和内容也应该有所调整。以下从几个方面加以简要说明。 职责分明 项目伊始，就得先建立项目监理部。建立监理部第一条就是人员的确定。按道理说监理部主要人员（甚至全部人员）在投标文件上都已明确。此时只要将人员召集来即可，而现实远非如此（其中缘由大家都知道的）。可能有的监理部人员有两位数之多，一般的监理部也至少按专业配齐相应人员，特别小的监理部可能只有一到两个人（这时就不能要求其专业齐全了）。 无论监理部人员多寡，一旦人员确定，开始履责之前，项目部一定要明确每个人的职责（包括总监，虽然总监有其法定职责）。没有明确的职责，在作为主控方时容易产生乱下指令，造成权责不对等的问题出现。甚至可能出现不同职级的监理人员对同一问题下达不同的或者矛盾的指令，而造成被控单位无法执行的混乱局面。 有明确的职责，就有相应明确的分工。在监理部人员相对较少，专业分工较粗（监理人员中一专多能者不在少数）的情况下，分工与协作是非常必要的。不仅可减少监理方的人力资本，在对受控主体管理方面，不容易产生盲点或者管理的真空和模糊地带。 监理过程中，受监理人员自身技术水平的限制，在一些涉及施工技术措施和质量安全保证方面，监理人员无法对施工方的做法及时加以肯定或否定。这样既影响施工单位的施工进展，同时也可能让施工单位利用这些漏洞进行偷工减料、以次充好，而使质量安全受到影响。 同样，受监理人员呆板或教条的管理方式、方法的限制，监理人员以简单的方式、或套用书本上的方法（如果被控主体都能按书本和文件要求去做，监理行业该有一大半人员失去工作）去处理问题，极易造成矛盾和摩擦的发生。 出现以上这两种情况一般均与监理组织的内部分工和职责不明有关。只有明确了各类人员的职责，在项目实施过程中，各自履行自己的职责，做到分工明确，又能相互商讨发挥集体的智慧。如此，在项目管控过程中既可以减少与被控主体（施工单位）间的矛盾，也会减少监理组织的内部矛盾。 检查落实 项目管理的一种质量控制方式就是PDCA方法。监理在施工过程中作为监控主体，目的是要保证项目能够按照既定的方式方法进行实施，不要出现大的偏差（不可接受偏差）。在质量控制许可范围内的可接受偏差不作为控制目标，却作为控制信息加以收集，以备为出现较大偏差时进行分析所用。这里对日常控制信息的收集就是检查，反映在监理工作中就是日常的巡视与平行检查（包括旁站）。 无论是受控主体还是监控主体，发现较大偏差（发现质量安全问题）都不是难事。难的是发现问题如何去解决掉。解决这些问题，面临两种取舍：经济与时间。而经济与时间在项目实施过程中都是比较缺乏的资源。经济上的取舍直接会让被控主体想采取以更加经济的手段进行纠偏（或者对发生的偏差不整改落实，而要求改为从发现问题后开始纠偏）；有些纠偏考虑到施工程序中技术间歇时间的不可压缩性，被控方也总是想保留缺陷（觉得这种缺陷不会对后续工作产生影响或影响的范围和程度有限）而继续实施。 理论上发现问题及时纠偏，才能保证产品生产过程的安全和最终的质量（品质）。在实施过程中往往受控方（包括主控方）时常忽视（有时是故意回避）问题发展的严重性。任何质量问题和安全事故，都是细小问题累加的结果，这也是无数教训所证明过的。所以检查出的问题，落实与否就是预防产品生产过程中质量是否受控的一个主导因素！ 在项目实施过程中，要求施工单位对存在缺陷部位的整改落实是最为繁杂也是十分艰难的工作，更是容易导致双方矛盾产生和引发冲突的工作。基于此，监理在发现问题后，需要采取相应的策略，让整改落实到消除缺陷或缺陷可能产生的后果可以接受为止。 往往我们自己对工作的疏忽可能在接下去的工作中引起连续的或叠加的不良反应，有时甚至会出现灾难性的事件。为了防止问题的发展，可以从经验、理论两方面加以反复论证（必要时请教相关专家）以明确当前的缺陷是否可以接受。一旦答案是否定的，监理的做法应该是将不惜一切措施或方法，将缺陷加以整改落实到可以接受的程度为止，以彻底解决后患。 在最为不利的环境和条件中，监理人也应该坚守最后的原则：把握住自己的底线，不能输掉自己的底裤（包括人生自由）！ 诚信守规 这四个字本应该是一个正常社会中容易被忽略的词，而在当下我们的周围，却是难得而罕见被发现的现象。无论社会如何发展，作为人类生存和发展的基本社会原则，诚信守规（法）是必须保持的。万一哪天你失去了这些，