关于成本管理大反思的几点看法.doc

关于成本管理大反思的几点看法 ? 从2008年9月1日至2009年2月底，集团公司将有重点、有计划、有步骤地在全公司开展“工程项目管理大反思”活动,旨在通过实施“认真学习、深刻反思，总结经验、找准问题，广纳贤言、对症下药，强化措施、狠抓整改”等重要步骤，力求达到“理清思路、创新理念，把握规律、适应市场，改善模式、创新机制，激活要素、促进发展”的工作目的。作为公司成本管理的核心部门，成本系统应抓住这一契机，深入开展“工程项目管理大反思”活动，切实抓好项目成本管理工作。 一、反思项目成本管理迫在眉睫 加强项目成本管理，实现项目利润最大化，这是我们说了多年的话，也是项目管理一贯追求的目标。从2003年前后各子公司相继成立成本管理部门到2006年股份公司成立成本管理部及一系列成本管理文件的出台，可以看出各级管理机构已经开始认识到成本管理的必要性和重要性，也看出各级领导“抓成本、促效益”的坚决态势。时至今日，集团公司轰轰烈烈地开展“工程项目管理大反思”活动，更加说明我们的企业已经面临巨大经营危机，迫切需要扭转项目亏损的局面。成本管理体系庞大复杂，涉及面广，纵观此次“工程项目管理大反思”，实际上就是对项目成本管理工作的深刻剖析反思。 近年来，公司经营工作取得了较好的业绩，项目的数量和规模不断迅速扩张，已初步实现企业“做大”的目标；但是，工程项目亏损的问题未能有效遏制，依然是阻碍企业“做强”的绊脚石，特别是近年来铁路项目逐步出现亏损苗头，就更值得我们深思。单单从目前公司与项目签定的承包合同来看，各个项目效益似乎还比较可观，但最终效果如何，恐怕谁也不敢定论，总的来说我认为还是不容乐观。 二、项目成本管理反思具体内容 结合“工程项目管理大反思”的文件精神及成本管理工作的实际，我认为应就以下方面进行思考。 1、管理体系 成本管理是贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程管理，涉及到公司及项目的各个部门，成本管理的最终结果，和公司全体员工都息息相关。从公司角度来说，成本管理应是成本部牵头、各个部门协同进行，公司及各项目部也为此成立了成本管理领导小组，但从目前情况来看，这方面的工作还很欠缺，领导小组没能认真协调好各部门的关系，成本部承担了成本管理中太多的工作，却并没有把成本管理工作做得更好，这种情况针对项目部而言亦是如此。从成本部内部系统来说，虽然现在个别项目已逐步配置主抓合约的副经理，但合约人员总的配置依然不够完善。当前新上项目全部开始月结核算，工作量已远远超出原验工计价的范畴了，合约人员的配置已经不能满足工作的需要。其次，由于成本管理工作范围的扩大，合约人员的工作能力素质还有待进一步提高；作为项目合约人员，必须对相关行业预算非常熟悉，不能再仅仅满足于过去简单的单价乘数量工作了。因此，公司还必须加强对合约人员的引进与培养，另外合约人员自身也要踏实学习，切实提高自我工作能力，以适应公司的发展。 2、管理制度 2007年成本管理系列文件的颁布，为公司成本管理工作指明了具体方向，在一定程度上规范了项目成本的管理工作；但是，我们也应该看到，我们的成本管理依然还比较粗放，缺乏系统性，缺乏准确度。我们不缺乏成本管理制度，也不缺乏制度的逐级宣贯，关键是执行力度还不够。有制度不执行或执行失平，还有什么意义？ 3、过程控制 （1）标前策划 项目投标与否、投标后利润如何，关键取决于标前决策做得是否详细准确。反省目前的状况，一方面是施工调查缺乏深度，多数是走马观花，看个大概，特别是对资源价格信息了解不足，导致一中标就出现亏损；其次是风险评估不足，过度寄望于“低价中标、高价索赔”及业主的口头许诺，过多进行“战略性投标”，进了业主的套，钻出来难！再者缺乏企业自有的成本数据库，对工程成本的预测不正确，也是导致项目实施过程中成本出现偏差的原因。 （2）标后预算 标后预算是公司与项目签订承包合同的依据，同时也是项目实施过程中成本核算的参照，因此做好标后成本预算对整个项目的运作有着重要的意义。当前此方面的不足仍然是各部门协作不够，使得项目成本预算失真，为领导的决策也带来了一点的困难。迅速、详细、准确测算新上项目的成本乃是目前工作的一个重点。 （3）过程控制 a、劳务分包 虽然近年来股份公司一直在加强劳务分包管理，但项目的劳务分包管理依然是老大难问题，因分包引起的纠纷层出不穷，由此带来的损失似乎也有上升趋势。在我看来，这也是制度执行的问题。股份公司的劳务分包制度已经执行很多年了，但力度一直不够，就准入证而言，很多是没有办理的，却少有按文件处罚的；其次，就资质来说，绝大多数劳务队伍是没有劳务分包资质的，就算是抛开专业承包资质与劳务分包资质的区别，很多劳务队伍的资质也是和所承担的工程类别不对口的，房建资质打隧道，公路资质修铁路，这也说明我们的制度还有待完善；再者由于引入机制缺乏公开和监