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西南航空公司的战略和组织 在探讨组织设计时，一次提出一个问题可能会帮助我们了解这个问题，但这样却忽略了 管理者实际面对问题的复杂性。在继续分析之前，先来看一下西南航空公司是怎样建立组织， 从而巩固竞争优势。这个例子说明了组织设计的要素怎样相互作用，以及组织和战略是怎样 联结。 西南航空公司的战略和绩效 几乎从任何一个方面来看，西南航空公司都是美国最成功的航空公司之一。自 1973 年 以来，西南航空公司是惟一一家年年盈利的公司，很多年的净利润在航空业里都是最高的。 20 年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的。西南航空公司也因其奉行 的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出。 在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为 经常性乘客和商务旅行者服务。从休斯顿到圣安东尼奥、从圣何塞到橘子郡都是它服务的典 型航线。不像其他大航空公司那样把服务建立在轴心-轮辐式的航线设计之上，西南航空公 司提供的是无停留的、点对点的飞行服务。轴心-轮辐式系统是指从许多不同地点出发的飞 机大致在同一时间会合于同一个“轴心”机场，使乘客可以换乘飞机，再飞往不同的目的地。 这种系统的一大优点是可以增加每一航班的载客数量，因而与不停留地从出发点到目的地运 送乘客的航班相比，具有更大的成本效率。 与这种趋势相反，西南航空公司在自己的航线上达到了甚至更低的成本水平。其成本优 势的一个来源就是飞机的高利用率，即每天每架飞机在空中的小时数。因为它的航班不通过 共同的轴心与其它航班建立网络联系，所以任何一架特定航线上的飞机不需要等待其它飞机 的到达，其停机时间必然会减少。这就使西南航空公司可以自由地减少两架航班间的机场停 留时间。西南航空公司因为始终达到了大约15 分钟的周转时间而在业界备受尊敬。结果， 西南航空公司能够把飞机利用率提高到每天11 个小时，而行业的平均水平只是每天8 小时。 西南航空公司航班快速周转的秘密，部分在于它追求简化的持续努力，以及成功地“培 训”顾客适应它的系统。比如，与竞争对手不同，西南航空公司不使用机票，不设特等舱， 只提供花生而不提供餐点，并且只使用一种型号的飞机。除了能够快速周转之外，这些与传 统产业相背离的做法也直接有助于实现较低的成本。花生比较差的餐点也还要便宜，使用单 一型号的飞机降低了维修和培训的成本。尽管西南航空公司实行“无修饰”的服务政策，但 是它却获得了非常高的顾客满意水平。在某个特定月份里，它是惟一一家在三个关键领域都 获得最佳纪录的美国运输公司：最佳行李搬运，最少顾客投诉和最佳正点率。截止到 1998 年，它已经赢得了24 次这个让人羡慕的“三重皇冠”奖。 西南航空公司的成本比产业平均成本低的另一个原因是员工成本比产业平均的员工成 本低。比如，西南航空公司的飞行员每月的飞行时间要比其他公司的飞行员多 40% ，但他 们的工资却经常只是其他公司飞行员的一半。尽管工资较低，但西南航空公司却因其高昂的 员工士气和较低的员工流动率而闻名于产业之中。航线结构、简约的服务和低成本劳动力， 使西南航空公司相对于竞争对手来说具有显著的成本优势：在1990 年代早期，西南航空公 司宣称自己的成本是每英里7.1 美分，而其他较大的竞争对手却是 10 美分或更多。较低的 成本转换成了较低的价格，西南航空公司控制了它所服务的市场；在西南航空公司所服务的 绝大部分的无中转飞行市场中，它占有60%或者更多的市场份额。 西南航空公司的组织 1 关于西南航空公司和它成功的秘密已有许多介绍 。虽然它的成功部分地归因于不规则 的市场定位和出色的低成本战略，但分析者也关注到它独特的组织，以及组织与竞争优势之 间的紧密配合。比如，该公司的航班迅速周转能力以及在服务过程中保持顾客满意的能力， 关键在于公司为每一条航线指派的跨功能团队。许多航空公司对地勤人员、班机服务员和飞 行员的自主决定权有严格的限制，严格规定了被赋予职责的员工哪些能做、哪些不能做。相 反，西南航空公司鼓励跨功能团队自主决策来顺利完成工作。比如，仅仅由于一个乘客上错 了飞机，飞机是不能返回登机口的，这是西南航空公司制定的标准政策。但如果飞行员认为， 在特殊的情况下值得这样做，她就可以不顾这一政策。西南航空公司允许团队界定成员的职 责，并在适当的地方跨越这些职责的边界。比如，常常可以看到班机服务员和飞行员在装载 行李。西南航空航空公司也对管理者进行交叉培训，从而使他们能够从事多样化的