组织咨询手册.PPT

5种业绩变革途径纵览 A B C D E 描述 结构化的流程驱动的问题解决（服从） 分权的机会驱动的创新 价值驱动的适应性改进 跨职能的流程再造 自上而下的技能驱动的建造/改进 转型重点 例 TOP（Total Operational performance)/AVA 突破 TQM CPR(Core process redesign) 公司技能小组 合适的时机 迫切需要步进式变革 ”按资论赏“的文化 有变革准备的、弹性组织 接近理论极限； 业绩伦理和能力到位 需要跨职能再造 需要竞争优势的新基础 典型目标 压缩成本40%（强迫的） 推进到每个团队； 较典型的，如对质量、成本的高要求 持续改进 更快、更便宜、更好 持续的竞争优势 * 组 织 概述与基本框架 工作手册 A 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 工作手册 A 组织： 基本框架概述 新进顾问培训教程 本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？ 1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素 关键影响因素 成功的 战略 高效的 组织 有效的 营运 3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 组织工作的重要性在提高 发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力 发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力 驱动变革仍是“被忽视的艺术” 在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了 资料来源：对公司20个MGM的调查 一些竞争对手有了品牌化的组织工具 咨询公司 产品 客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 Mobil Delta Point 转型性变革 SmithKline Beecham 麦肯锡的演变 从…… 到…… “答案” 管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 —— 平均每个客户团队3个人 由高级顾问为CEO提供咨询 提供“答案‘并参与变革过程 建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 —— 平均每个客户团队10个人 为所有