6σ管理分析和总结.docx

6σ 管理 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。 经营业绩的改善包括： 市场占有率的增加 顾客回头率的提高成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品/服务开发加快企业文化改变 是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。 DMAIC 用于三种基本改进流程： 6σ 产品/服务实现过程改进 6σ 业务流程改进 6σ 设计 SSDP 在实施上由“勇士 Champion”、“大黑带MBB”、“黑带 BB”“绿带 GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。 这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 6σ 质量 o “σ ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。 对连续可计量的质量特性：用“σ ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。 6σ 质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时：用“σ ”度量缺陷率。 6σ 质量表示特性日缺陷率仅为 3.4ppm。（ppm：一百万分之一） 从顾客角度看 6σ 质量 对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的。 我们作如下假设： 第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）； 第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）； 第三批产品达到了 6σ 质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在 1/2 规格限内（世界级企业按 6σ 原理持续改进获得的质量）； 对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客造成的 损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即 6σ 质量比第一批产品的质量优 12 倍，比第二批产品的质量优 4 倍。 对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有 100 个零部件构成的产品，由 4 个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是 3σ 、4σ 、5σ 和 6σ 。那么每生产 10,000 件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是 10 件、5364 件、9970 件、9997 件。在这种情况下，6σ 质量是 3σ 质量的 999.7 倍、4σ 质量的 1.86 倍。不仅如此，6σ 质量交付给顾客的仅有 3 件产品带有 1 处缺陷，而 3σ 质量将有 6645 件产品带有 6 处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。 市场是由顾客决定的。无庸质疑， 6σ 质量具有强劲的市场竞争力。 6σ 管理对企业文化的影响 说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在（见下图） 因此，霍德盖茨先生指出： 当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； 当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的 20 条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与 6σ 质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与 6σ 质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了 6σ 质量战略的成功。 为了生存： “为什么要开展 6σ 管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。 从 70 年代到 80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP 机和半导体的市场。1985 年，公司面临倒闭。 一个日本企业在 70 年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他