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（三）成本领先的组织与实施 分析成本领先的实施条件 选择成本领先的主要措施 爹篇肩典徊观急滨棘窿宣吟炊掸晦羌寺青券闻棱廖醒董绩揣藏话侈拽颧凛4第四讲企业发展战略与竞争战略4第四讲企业发展战略与竞争战略 * 精品课件资料 ［案例］ 格兰仕的成本领先战略 格兰仕集团 成本领先战略 低投入成本 规模效应 节约开支 低价策略 格兰仕集团的前身是1979年成立的广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”。1992年开始转产微波炉，经过短短十几年时间的发展，成长为我国乃至全球最大的微波炉生产企业，具有年产1500万台微波炉的生产能力。格兰仕微波炉自从1993年以来连续蝉联我国微波炉市场占有率第一名。 格兰仕集团在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。 低劳动力成本。格兰仕实行三班制，格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条生产线。在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。 低制造成本。在土地使用成本、水电费、劳动生产率等等方面，与欧美、日韩企业相比，格兰仕也具有极大的成本优势。 格兰仕一直拼命扩大生产规模， 以摊薄各种成本，追求规模经济效益。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。2000年，格兰仕在研发方面的投入为2亿元，分摊到1200万台产品上，每台只分摊到不足20元，而对于那些产量在100万台以下的企业来讲，2亿元研发费用分摊下来就是每台200元以上。这就意味着那些规模小的竞争企业，要么忍受高成本痛苦，要么陷于技术落后的困境。同时，在原材料采购供应环节，格兰仕依靠其在行业内近乎垄断的规模优势，在与供应商的关系中，始终掌握着讨价还价的主动权，使其得以不断压低采购价格。20世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价。 在营销宣传方面， 格兰仕一直避免家电行业中常见的不惜投入巨资大做( 电视)广告宣传的高成本行为，而是采用投入少、实效大的广告形式(如承包专栏广告等)，并以“制造新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企业，客观上为企业做免费宣传。 由于具有成本优势，格兰仕多次运用量-本-利分析技术确定其产品价格及历次降价的幅度，采用低价策略压制对手。 格兰仕的做法是：竞争对手做60万台的量保本时，格兰仕就做100万的量保本，竞争对手做100万的量保本时，格兰仕就做150万的量保本。如：1997年当格兰仕的产销量目标是250万台时，它们保本点定为200万台，并以此来制定价格，而此时其竞争对手的产量均在150万台以下。1998年，当其目标产销量为400万台时，便将其保本点定在300万台，并制定相应的价格水平。而此时，产量过200万的竞争对手只有一到两家外国企业。 格兰仕就是靠大规模产销实现低成本优势，再转化为市场上的低价格优势， 以此来排挤竞争对手，一步步走向微波炉市场的垄断者。 鳃怔锹话睛谦排促猖未叛供踩曲夺慰弘玉拼汽嚣獭装赦排佰级穿恬影瘟纵4第四讲企业发展战略与竞争战略4第四讲企业发展战略与竞争战略 * 精品课件资料 1.分析成本领先战略的实施条件 外部条件 内部条件 市场对某一类商品存在巨大的共同基本需求； 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 实现产品差异化的途径很少； 消费者对价格非常敏感； 消费者的转换成本很低； 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。 扁平化的组织结构； 少而精的职能部门人员； 严格的成本控制体系； 量化的成本目标； 能激励员工参与降低成本的报酬政策； 先进的生产加工工艺、技能； 大量生产； 低成本的分销系统。 还彦墓榜岭临卸臭硝篱睡哎岁典计干眨替仅坊井酚闲晃巍狂盏赚弘变到钮4第四讲企业发展战略与竞争战略4第四讲企业发展战略与竞争战略 * 精品课件资料 2.选择成本领先的主要措施 改进产品设计 节约材料、人工费用 重构价值链 价值工程（Value Engineering，VE）又称为价值分析（Value Analysis，VA），4O年代起源于美国，是简化、改进产品设计，降低成本的有效方法。 价值工程，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，从而实现以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，进而提高产品或服务的价值的目的。 价值工程的价值公式： V=F/C 式中：F