6σ力量分析和总结.docx

6σ 力量 企业的目标是追求利润最大化，而 6σ 管理，就是实现这个目标最有效的一种工具。 当你把行驶了 5 万公里的汽车检修后，更换了机油，然后开上高速公路，轻踏油门，你就会感到汽车仿佛增加了 100 马力。GE 的管理者认为，实施 6σ 后的企业，就是这种感觉。 近年来，尽管 SCM、CRM、ERP 等管理新概念像雪花般飘落令人应接不暇，但质量管理这一古老的话题， 却从未过时。GE 前董事长杰克·韦尔奇刚执掌 GE 时，就疯狂地在 GE 里搞上一场轰轰烈烈的 6σ 运动。他说，“质量问题可以真正使 GE 从最了不起的公司之一这个地位，上升到全球商界绝对最了不起的公司。”数字中的 6σ 希腊字母σ 是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以 100 万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。其中，1 个σ 表示 690000 偏差 /百万机会，而 6 个σ 则表示 3.4 偏差/百万机会。 o 是衡量质量的工具。越接近 6σ 则质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，则问题和缺陷越多， 企业遭受的损失越大。 “千里之堤，溃于蚁穴”。东芝笔记本的小问题导致在美国赔偿10 亿美元，而在中国，则从销售冠军退居次席；福特公司因凡士通轮胎问题尝到了巨额亏损的滋味；而可口可乐一度在比利时和法国遭禁销。在美国，99％的质量合格意味着每小时丢失两万封信，每天有两架飞机发生事故，每年医院开错超过20 万单的药方。以下的例子更能直观地说明问题： 比如生产 100 个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是 99％。那么，如果 100 个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是 0.99 的 100 次方，结果是 0.366，还不到一半。 如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到 99.9999％。100 个灯泡都亮的概率是 0.999999 的 100 次方， 结果是 0.99999，几乎是百分之百。 这就是 99％与 99.9999％的区别，也就是 6σ 的力量。管理中的 6σ 6σ 是质量管理的工具和手段。它通过提升能够成为企业发展的关键战略，其追求完美的思想又成为企业的经营哲学和理念。 6σ 管理专家彼得·S·潘德认为，6σ 是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。 6σ 管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3 个σ 开始，然后是 4 个、5 个，最终达到 6 个σ 。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。 其次，6σ 管理是一种基于事实和数据的管理。6σ 本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。 从泰勒提出科学管理之始，量化管理就是管理科学的基础。在经理人的头脑中，首先不能容忍“差不多”、“还可以”、“可能是”这样的模糊观念，决不允许顾客这样评价公司的产品和服务——听说 A 公司还行，或者 A 产品好像还可以。 只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才是科学的和健康的。 第三，6σ 管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施 6σ ， 每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。 第四，6σ 管理是一种主动改进型管理。掌握了 6σ ，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在是几个σ ？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。 第五，6σ 管理是一种务实型管理。6σ 好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。 效益中的 6σ 从 1987 年摩托罗拉开始，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM、Cisco、3COM、Sun 等一系列名企之花加入这个队伍。摩托罗拉公司现已达 5.6 个σ 水平(20 失误/百万机会)，其节省下来的费用已达 110 亿美元。全球最令人尊敬公司 GE 从 1995 年实施 6σ 管理法以来，公司的营业利润从 1995 年的66 亿美元飙升为 2001 年的 143 亿美元。到 1999 年，GE 因实施 6σ 额外赚到以及因节省开支而获得大约 150 亿美元的收入。 杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用 6σ 来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来