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自主维护 1－3步的推行思考 首先推进AM 一定是按照 经典的3阶段7步法的套路来做。按照这个套路来做，需要考虑人员面和设备面两个角度来制定更为详细的推进策略。 设备面的故障损失，小停机损失，合格率（流程行业会涉及到多一点）需要综合统计分析，确定设备分级（TPM和WCM有不同的方法，但核心理念是一样）的。确定好指标和推进优先级。设备面总体而言，并不是特别难做的。这里就不再阐述如何去统计OEE故障分析和做设备分级了。 更重要的是人员面。做AM是最忌讳讲求“短平快”。一个集体的意识，行为，能力的提升是一个长期和综合的过程。人员面的提升实际上可以通过组织行为学里面的工作满意度－“公民组织行为”－绩效的关系的研究来说明。 公民组织行为是美国印第安那大学的Demnis Organ教授和他同事于1983年首先提出来的。一般来说公民组织行为定义为：未被正常的报酬体系所明确和直接规定的，员工的一种自觉行为，这种行为有助于提高组织功能的有效性。这些行为一般都超出了员工的工作描述，完全出去个人意愿，与正式的奖励制度没有关系也不是角色内要求的。 用大白话来讲，就是如果我们想办法提升员工工作满意度，他们就一定程度上愿意额外花时间，比如周末不上班的时候去外面听精益大师分享精益，自己外面报班学习精益。这些行为就是组织公民行为，时间长了，他们个体工作绩效就会逐步提高，组织绩效就会提高。 这方面的研究很多。我们在实践中只要知道学会不断激发每个人对工作的满意度就可以了。 阐述完基本理论出发点。实际操作层面怎么做呢？ 团队的共同的愿景 关联 AM 的推行，促成“工作满意度-组织公民行为-绩效提升”螺旋上升。 大家可以先忽视愿景，方针，战略文字上的差异。这里其实强调的更多的是关注团队的集体文化认同。左边的这个是我当初做CI的时候，自己按照标准PPT文件自己勾勒的口号，你们想想看，能不能得到公司层面的认可？就算认可这句话，但有群众基础吗？是集体碰撞产生的认同吗？ 有生命力吗？ 答案显然是没有。 后者相对简单，但这几句话是我做生产经理和团队一起碰撞产生的。这两年我们面临最大的问题是需求剧烈增长，产能要求增长剧增，但CAPEX很少，人员工资结构差异大，招工及其困难，士气低迷。幸福团队理念的产生是有现实意义的。我们达成的共识是需要格外关注骨干员工的工作满意度。 关注这10%的渴望改变的，积极向上的成长需求。通过10%的成长，幸福感的提升来带动80%中的10%。我其中一个车间的主管下面有一个班长，他非常的上进和努力。在推动AM进程中，我鼓励他就生产设备的问题进行了充分的研究。其中有一个就是地沟反泡的案例。他主动研究这个课题，和维修一起解决了这个污染源。有了这个成功的Case以后，我和他在工艺改进中又发挥了很多他的特长，成功得做了好几个循环时间缩短20%的项目，把我们的产能提升了30%。最终他也升职成为工程师。 有了这些先进的事迹以后，我们的幸福团队理念就有了落地的基础。后面我们通过不同操作工“污染源/难操作区域+Kaizen”的推进模式，把这些先进个人推广开来。他们也因此得到了很多公司层面的荣誉。 一个团队的共同愿景，通过先进个人落地，通过“AM改善课题选择+Kaizen”来持续推动，获得荣誉和激励，从而激发他们在课余时间主动学习AM的理论，Excel, PPT, 做改善汇总PPT，要知道我们产能紧张，白天他们是没有时间做这些培训和包括改善方案的研究的。你看，这就是通过愿景，鼓励先进个人，推动更多的组织公民行为，推动了团队区域成绩的提升。 所以说，愿景是最重要的，有了共同的愿景，后面才有思考如何去通过AM系统逻辑来提升这个“工作满意度-组织公民行为-绩效提升”这个环路。 AM 推进融入意愿，能力，绩效突破。 下图是一个我很喜欢使用的AM1-3推进策略图。 大家可以看到，在愿景关联AM推行后。我们就需要思考AM是如何通过系统的逻辑来承接这里从人本面去思考，首先一定是要持续思考AM 各个阶段对人的能力的提升到底是一个什么逻辑。每个人可能有不同的解读。我这里更加赞同如下的逻辑。 大家可以看到，我们的团队理念是幸福团队，具体阐述就是让人有所成就。 第一步，培养发现问题的能力。第二步培养解决问题的能力。第三步骤到第五步骤培养条件设定的能力。大家看这个逻辑是不是很契合的能够前向连接“幸福团队理念”，后向又能促成“工作满意度-组织公民行为-绩效提升”的螺旋循环。 那具体怎么展开呢？ 第一步，清扫即检查。我这边举一个案例来说明这个问题。 我的一个车间在这个防泄漏托盘里面经常有很多的粉料，很难清理。为此5S的分数也不是很好看。 员工也比较郁闷，跟我反映说: “我们每天很努力地在收卫生了，可是很难清理啊.” 我当时就问了主管和班长: “这里一定要放防泄漏