《从优秀到卓越》读后总结.docVIP

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《从优秀到卓越》读后总结 第二章:第5经理人 谦逊+意志=第5经理人 自相矛盾的混合体:谦逊的个性和坚定地意志 我这样理解谦逊:它是一种品质,即当我取得一定成绩是,既能使身心得到愉悦又会清醒的认识到所为的寻常,并快速的瞄准下一个目标,勾起完成它的欲望。 谦逊绝不是虚伪——口上低声低气。内心沾沾自喜。谦逊的修炼是在心上而不是嘴上。 意志,我这样理解:当失败,沮丧,繁琐,压力挤在你面前时,你能以非痛苦的心态去完成既定的目标。 痛苦着做成什么事决不能说明你意志坚强,只能说明你的忍耐力好些。 第5级经理人推动飞轮旋转时就是快乐着的。 他们个个雄心壮志,但把它们公司的而非他们自己的利益放在第一位。 第三章:先人后事 实现跨越公司的领导者首先是设法得到适合的人才(不合适的下车),然后才决定汽车讲开向何方。 重要的是“谁的”问题先于“什么”这样的决策。 严格但不冷酷无情。 在人员决策严格上有3个原则。 若不确定,则宁缺毋滥,保持观望态度。 一旦发现换人之举势在必行,就立即行动(首先确定,你的问题不仅仅是安排错了位置。)(但你怎么清楚是什么时候呢?首先如果这只是一个雇佣问题,你还会再次聘用他吗?第二,如果有一天,此人突然跑来告诉你,他将离开这个公司,为了寻求更大的发展机会,此举是令你大为失望还是相当释怀呢?) 将杰出的人才用于抓住天赐良机,以图发展,而不是解决你最大的问题。 实现跨越公司的管理队伍是由这样的人组成的:他们在寻求最佳方案是会争吵不休,但一旦做出决定,就会执行无误,毫不计较个人得失。 衡量某人是否“合适人选”主要是看内在性格和天赋能力。而不是专业知识背景或实际技能。 第四章:直面残酷的现实(但绝不失去信念) 事实胜于美梦 恐怕世上很大部分人都在做美梦,我也常做,而且中学时一直在做。我要毫不留情的将我的美梦打碎,以免残酷的现实抢了先。 我要开始推动飞轮,一步一步………… 营造良好氛围,弄清问题真相 创造一个让事实说话的大气候,有4个基本注意点 多提些问题,少求些答案。 (你要把事情的真相弄明白) 要对话,要争执,但不要强制。 做彻底的事后分析,不要相互指责。 建立“红旗”机制,把信息转化为无法忽视的信息。 (“红旗”机制或是“少付”机制——认为不好就可以不给钱或是少付钱。) 斯托克代尔悖论 坚持你一定会成功的信念,同时,要面对现实中最残酷的现实,无论有多大困难,无论它是什么。 我真的很赞同斯托克代尔悖论,有时它比乐观更管用,这是我亲身经历的。暑假在找工作时,起码换了三四个工厂,在去每个工厂前,我们都松了口气的认为,这下可好了,但每次看到的却都是失望。这极易产生放弃的思想,真的非常痛苦。于是我学会到,最好预料到失望的情况。除非在这一刻我把肉紧紧地咬在口中,否则我绝不会露出一颗牙齿。 花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费,真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人,他们就会自我激励。关键不要打扰他们。 第五章:刺猬理念(三环内部的简化) 刺猬理念的三环 你对什么充满热情? 你能在什么方面成为世界上最优秀的? (同样重要的是,你不能在什么方面成为最优秀的?) 是什么驱动你的经济引擎?(靠什么赚钱) 如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱,你将只能建立一个成功的公司而不是卓越的公司(问题是我为什么要建立卓越的公司?答案是,因为成为卓越的公司并不困难…反正书上这么说。)如果你成为某些方面的权威,而你对它没有真正的热情,你就不会一直处在领先的地位。最后,即使你充满你想要的激情,但如果你不能成为最好的或者是它不能创造效益,你会享受到很多的乐趣,但是你不能创造光辉的成就(我认为遗憾的不是不能创造光辉的成就,而是不能享受到“富有”带来的乐趣) 我认为我正以三环理论来考虑问题,可是我还没有到制定出那个最重要的——最简单的战略——刺猬理念。 据说实现跨越的公司一般需要4年的时间来获得刺猬理念。 第六章:训练有素的文化 这一章我始终也没看明白怎么建立一个训练有素的文化 我读到一点是要消除不平等和官僚主义,也就是实现员工与领导之间地位的平等,甚至是薪水上的平等,这在中国是不可能想象的,即使我们是社会主义国家。 还有就是列出打算做的事,但更重要的是列出不能做的事。 我的理解就是建立训练有素的文化,要以三环为中心,是全体员工朝着共同的刺猬理念出力,共同推动飞轮旋转。 第七章 技术加速器 实现跨域的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法。但他们精心挑选技术,成为应用这些技术的先驱。 对于任何技术,最关键的问题是是否直接服务于你的刺猬理念,如果答案是肯定的,那么你学要率先使用这项技术。如果答案是否定的,你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力,而非创造者。没有哪一个卓越

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