组织架构设计项目建议书.pptVIP

组织架构设计项目建议书;背景 对客户具体需求的理解（需要解决的问题） ;中国银行业组织架构发展的4个主要阶段，可以看出组织变革的周期越来越短，组织管理能力多样性和复杂程度越来越高，组织效率成为管理的核心;国际（内）活跃银行根据自身业务特点和客户对象基本形成直线职能、流程特征职能、职能特性流程和水平流程4种主流组织架构模式，目的是提升组织效率;（可根据产品实际情况增 总体转型路线图对于银行整个组织结构和运营模式的影响 各个分行各自为政，没有全面负责整个银行业务的部门 评估：制定阶段性目标，保证整体方向的积极有效 公司为艰难的银行核心能力建设涵盖的“诊断－方案－测试－路线－实施” 提供全过程经验丰富的指导 2002年，整合公司与机构银行业务（CIB）与投资银行和市场（IBM） 每中心 1-4产品服务助理 按区域划分的组织架构，每个地区分行就像一个当地的小银行 其它与产品不相关的工作 检视部门的重要绩效指标与其它的绩效指标 IV 业务计划应包含的内容 组织架构设计：突出管理重心不断上移的同时，营销团队和客户资源地稳定，保证机构改革以规模发展为首要目的的思想 子模块3/4: 目标组织架构和运营模式设计 高度成熟的规划实施工具 为客户提供全方位的金融解决方案 稳妥：全行整体推进前，在广州分行进行了公司条线、杭州进行了零售条线的试点 评估建议书未来组织模块 矩阵式结构—在全球范围内采用事业部的结构 全行行务系统运行和企业形象维护的综合部门 主要为国家政策提供执行支持保障;世界上绝大多数银行都实施了组织架构的变革与调整;组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——职能型组织;组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——事??部型组织;组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——矩阵型组织;国际活跃银行（例如汇丰、花旗、德意志等）在管道（条线）管理的基础上设置战略事业部对客户细分的基础上提供专业化服务，同时通过客户关系管理在后台整合后在区域层面提供跨条线的综合服务;国内的渤海、南京、宁波等银行在客户细分、条线管理和机构扁平化等方面进行了积极的实践、受制与主客观条件（信用体系、基础数据、监管要求）还未形成组织效率良好的架构模式;二;*;分解组织架构的逻辑关系，发现需要从7个纬度考虑组织架构设计;80s年代中期，管理学、组织经济学和银行管理学进入成熟期，从战略选择、组织设计、风险管理、绩效考核和科技等方面为银行变革提供有效的理论基础;激烈市 场竞争;;“组织架构设计” 能及时解决银行业面临诸多问题，但不能解决所有问题，同时组织架构的有效运转必须附以相关运营模式和人力资源管理;在组织架构设计框架设计完成后，进行模式选择的基础是组织架构设计原则 控制与效率平衡的流程体系设计 （准）事业部内部建立人力资源能力 规划总部层面建立独立的运营中心 全行金融市场业务营销与管理的职能部门 人员受双重领导，有时不易分清责任 主要为国家政策提供执行支持保障 全行公司银行业务管理的职能部门 IT系统的方案设计 需要许多高级人才来运作和监督事业部的生产经营活动 III 意涵、目标与目的 把银行办好，并最终促进企业和员工的共同发展是最终目标 不断加强科技管理能力来支 不断加强风险管理能力以适 全行行务系统运行和企业形象维护的综合部门 目标和过渡组织架构设计：为了保证组织架构设计的顺利过渡，基于吉林银行财务、会计、风险和人力资源等层面存在的问题，在目标模式（3年）的中期设置过渡模式（1. 向客户经理和其它相关方介绍产品并提供培训 现代商业银行（2000-2005） 不断规划其他运营管理职能 中国银行业组织架构发展的4个主要阶段，可以看出组织变革的周期越来越短，组织管理能力多样性和复杂程度越来越高，组织效率成为管理的核心;组织架构设计采取由上之下和由下至上方法的结合，由上之下是指将职能战略作为核心输入，通过标杆研究的方法保证组织架构设计的先进性和活跃性;;在组织架构设计框架设计完成后，进行模式选择的基础是组织架构设计原则;使用组织架构设计原则，通过有效性分析，确认模式选择;横向关系;组织架构框架设计完成后，需要根据价值链体系设计关键流程，保证组织架构的运转;在流程体系构建中，需要考虑最优资源匹配流程体系，应设计配套的运营模式;目录;组