集团化国营与民营建筑企业采购分析.doc

集团化国营与民营建筑企业采购分析 摘要 我国的企业从性质上来说主要由国营企业与民营企业构成，国营企业相对资金和技术力量较强，而民营企业在工作效率上较优。在采购管理中，国营企业与民营企业各有优势和劣势。国营企业偏向于技术规范，执行力强，周期计划更好的施工，采购工作能够按部就班从计划开始质量管理；而民营企业则偏向于效率，对到货和采购管理工作的时间要求较高。结合本人于司职过的国企和民企公司学习到的经验，对两者的采购模式进行分析找出原因，并提出改进可能。以期提高自身以及企业采购的效率和质量管理体系。 关键词 采购模式；国营企业；民营企业 第1章 前言 建筑企业中，采购管理是保证工程利润的核心手段之一。在工程总包项目、EPC项目、PPP项目中更是最核心的利润或者亏损点。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程，核心做法是控制最终价格低于投标价格。现如今的采购模式还是一个开发供货商，询价比价，采购签订合同，到货催收，质检结算，收票结算的过程。在我国以国营企业和民营企业相结合的经济模式中，两种企业模式的采购管理都是企业的第一道关卡。 我国的国营企业在国家政策上相对于民企虽然拥有绝对的优势，但在2018年党中央扶持民营企业的决策加持下民营企业拥有了比之前更好的政策。这六个方面的政策举措为：减轻企业税费负担；解决民营企业融资难融资贵问题；营造公平竞争环境；完善政策执行方式；构建亲清新型政商关系；保护企业家人身和财产安全这些政策举措，务实具体、深入全面，致力解决民营企业遇到的困难和问题，旨在不断为民营经济营造更好发展环境，促进民营经济实现更大发展。国营企业在经营类别上拥有较强的优势，资源集中经营，而民营企业在经营范围上受到一定的约束。国营企业在部分工程资质上拥有民营企业无法比拟的优势，可以选择投标的项目也就更多，民营企业则更为专注，做一行专一行，在常做的核心工程上，管理操作起来比国营企业更强拿手。国营企业在规模上优于民营企业，但是在人员上劣于民营企业。民营企业直观的工资较高，业绩和工作能力强可以晋升很快。国营企业则存在“我不犯错”的散漫心理，部分员工不求有功，但求无过，只求无过退休，领取较民营企业高的退休金，积极性比之民营企业差一些。在国营企业与民营企业中的采购管理也因两种企业模式的不同而有明显的不同和优劣。  第2章 集团化国营与民营建筑企业采购分析 2.1 集团化国营企业与民营企业在采购管理上的异同 2.1.1 企业模式 集团化国营建筑企业，其集团公司主体也大都为建筑公司，拿中国化学工程股份有限公司为例，下属中国化学工程第二、第七、第十四建筑公司等建筑公司，成大达、天辰等设计院。每个建筑公司下有其目标明确的分、子公司，如各公司的重机公司，驻外省/外国分公司。中国化学工程公司的每个建筑子公司，财务独立运作，工程独立运作，是否开设项目部及分公司也不由集团公司管理。而民营建筑企业，集团主体大都为基金公司、工程管理公司。由蓝光工程建设有限公司为例，其公司系四川蓝光发展股份有限公司子公司。蓝光建筑的项目，和资金主要来源于四川蓝光和骏实业有限公司，同样是蓝光发展子公司。蓝光建筑公司并不具有极强的资金资源，其自身项目和发展也由基金公司主导，是一个依附于基金公司建筑模式。而且由于建筑资质、自身实力和资源的限制，蓝光地产公开招标的EPC总包，大都是由国营建筑企业中标，蓝光建筑公司仅负责其中部分工程。 由于企业模式的不同，集团化国营企业，分、子公司独立运作其采购，每个公司都可以看做是一个单独的工程公司。公司进行集中采购受到的阻力有过，但是也得到了解决，如今大部分国营企业已经成功形成集中采购模式。而由基金公司主导的民营建筑企业，其采购运作较为多样化，集中采购成为了民营企业的难题。目前主要的做法，是建立商贸公司，以商贸公司进行采购，再销售到建筑公司，作为集中采购的方法，由此可以做到大部分材料的集中采购。 2.1.2 项目模式 国营建筑企业与民营建筑企业主要项目侧重点不同。国营企业倾向于大型项目，项目的种类比较多样化，从展馆会场体育场，到小区楼盘生态改造都有涉猎。国营建筑企业项目投标时倾向于保证基本利润的高产值项目，国外项目更佳，从国家政策上到项目人员积极度上都有较大优势。建筑行业经常用不亏就是赚来形容国外项目，因为在国家政策扶持的前提下，没有利润也养活了大量建筑人员，拉动了国家GDP。国营企业在资金资源上远远优于民营企业，不论项目大小都能得心应手的操作，不会出现资金链断裂导致工程停滞，企业无法正常运行的情况。而且国营企业由于项目运作的独立性，资金流也较为独立，不会出现拆东墙补西墙的情况。采购工作按照标准流程进行，材料到货的时效性可以得到保证。 民营建筑企业在项目投标商则更重视项目的利润和回款效率。商住楼盘项目是民营建筑企业生存的核心。住宅楼项目