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奢侈品报告;LVMH集团;1987年,LVMH公司通过合并诞生;轩尼诗公司;LVMH的收购之路;LVMH的收购之路;通过一系列的收购,LVMH成为涵盖几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。;LVMH旗下奢侈品牌约59个
从1987年至21世纪初,LVMH历时15年搭建了如今庞大的奢侈品集团;LVMH的收购也并非全是成功之作;奉行“只要最高贵”的全球收购策略;奢侈品就是在传承一种文化,而非销售一种商品;全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系;历史积淀不够的美国品牌更多是走时尚精品路线,以营造新时代的新形象取胜。
经济上尚为新兴国家的中国曾是世界文化和经济的心脏,拥有5000年的历史、2000年的皇权和丰富的文化宝藏
历史、皇权、文化是产生顶级奢侈品的核心元素,中国有望成为奢侈
品生产大国和消费大国。;定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略,使得LVMH的收入多元化,对冲了??务风险和汇率风险;收购利益最大化:利用经济周期减小收购代价;第二大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。
例外的是PPR收购GucciGroup时总计花费88亿美元的高昂代价,但这也是因为LVMH加入大幅抬高收购价格的结果。;以“LV整合法则”改善困境品牌经营,提升收购利益。;对LV的改造;女装品牌Celine的重整;对时装品牌Pucci的重整;重整在香槟酒领域同样奏效;重整瑞士机芯品牌真利时;集团化经营充分发挥协同效应;LVMH旗下品牌共用零售渠道;LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象;共用人力资源;构筑完整产品线和价值链;轩尼诗:;娇兰;历峰;核心品牌:卡地亚、梵克雅宝,销售额占集团50%
截至2007年12月31日,历峰集团市值达到361.4亿美元,在奢侈品公司中名列第二。
历峰的杀手锏其实很简单,那就是架构“奢侈品+现金流业务”的双重业务模
式,以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流。;历峰的发展历程;伦勃朗集团的发展历程;开始介入奢侈品牌经营;两次重组确立奢侈品行业巨头地位;第一次重组:奢侈品和香烟的渗透经营,提升奢侈品经营绩效;第一阶段,历峰进行香烟和奢侈品的渗透经营;第二次重组:香烟部门在集团中的地位蜕变,为奢侈品部门的扩张提供现金流;伦勃朗集团第二任掌门人约翰·鲁伯特正式接管公司后,马上通过换股方式把奢侈品部门与香烟部门分开经营;香烟业务地位进一步削弱直至淡出日常经营管理;在钟表和珠宝方面的收购;2000年,历峰还以15.7亿美元代价成功LMH;历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席;历峰还将触角伸向皮具,
1997年以3.42亿瑞士法郎收购法国品牌兰姿(lancel)90%的股份;“核心业务+现金流业务”业务模式;奢侈品的收购需要庞大资金;为解决收购所需的庞大资金需求,奢侈品集团的手法无奇不有,但万变不离其宗,
均采取两大业务部门的架构,利用非奢侈品业务部门或成熟稳定的奢侈品部门产生的稳定现金流为集团提供巨额的收购资金,实现收购扩张的内部供血。;奢侈品行业营业利润率较高的有:
皮具、手表、珠宝和酒(含香槟酒、蒸馏酒和葡萄酒)。;奢侈品集团重点打造营业利润率高的核心品牌;奢侈品集团也会涉入服装与化妆品行业;服饰是比较特殊的行业;服装能吸引较大数量的潜在客户,因此几大奢侈品集团均涉足营业利润率相对较低的服饰。
每年的时装发布会是一种很有效的营销策略,通过发布会引导消费者在品牌与潮流之间产生联想,发出“我引导了时代潮流”的信号,从而提升集团整体的时尚风向标的形象。;服装经营的困难;PPR集团;核心品牌:Gucci,销售额占集团总销售额的11.72%;LVMH恶意收购Gucci受阻;LVMH恶意收购路线;这个过程开始相当顺利,Gucci集团没有丝毫防备;LVMH拒绝了这一要求,接下来Gucci集团做了三件事:;Gucci集团的反收购武器来自于上市之初Investcorp所做一系列反恶意收购安排;公司;LVMH的反击;Gucci集团的法律地位非常特殊;根据荷兰民法典和阿姆斯特丹证券交易所的规定,荷兰公司可通过三种方式保护其不受恶意收购;LVMH也迅速采取了三条措施;PPR暗渡陈仓获Gucci集团控制权:1、PPR充当白武士获40%股权;逼退LVMH;PPR收购Gucci集团路线:PPR收购Gucci集团的总代价为88亿美元;Gucci集团一步步实现集团化经营,也成就了PPR全球第三大奢侈品集团的地位;Gucci集团为PPR集团经营利润贡献极大;在Gucci集团中,核心品牌Gucci仍扮演着领导角色;PPR集团存在的问题;Coach集团;Coach;Coach的劣势;Coach的财务状况非常好;在Coach品牌本身高速成长的同时,
以Coach为代表的“新奢侈主义”正在一点点吞噬着以往宣扬“贵族主
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