《以客户为中心的流程型组织研究》z0105.pptx

以客户为中心的流程型组织研究

研究大纲01为什么选择以客户为中心的流程型组织02以客户为中心的流程型组织的组织设计03华为以客户为中心的流程型组织案例解析（主体+研发体系+营销体系）04研究参考资料与研究团队介绍

第一部分流程型组织的起源：流程再造思想

改变时代的三种力量三种力量顾客强势竞争加剧变化成为常态

重新定义流程：哈默的流程再造思想为大规模生产、稳定的外部环境、增长的消费需求而生的公司无法在当今成功，连接客户的不是组织，也并不是内部，而是流程。需要从根本上重新思考业务流程，彻底地重新设计面向客户的业务流程，以便在如成本、质量、服务、速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度提升根本 彻底 流程 大幅度

组织结构的演变逻辑直线制职能制事业部制流程型矩阵型 网状型纵向 中间状态 横向 未来组织结构的演变逻辑

流程的本质通过流程指标进行业务监测流程能够沉淀业务与管理的最佳实践，并预防业务风险与缺陷流程瞄准客户需求，端到端交付客户价值，流程让价值创造过程固化、标准化

流程要承接战略导向以及核心竞争力打造确定战略性内部业务流程创新流程 客户管理流程 运营流程?发明?产品开发?推广（快速上市）√ √√?解决方案开发?客户服务?关系管理?咨询服务√√ √?供应链管理?优异运营：成本、质量、周期?产能管理战略产品领先客户至上优异运营战略性要求 √满足基本要求战略导向对于流程架构设计的影响主要体现在两方面：第一，核心流程的定义是不同的。第二，影响流程设计的导向：职能导向还是客户导向。?卓越运营型公司会将更多的精力放在内部运营上?客户亲密型公司，流程架构设计则会体现客户导向来源：《战略中心型组织》，罗伯特·卡普兰，刘俊勇，孙薇，广东经济出版社

流程架构的设计方法承接公司战略和管理的要求，自上向下开展架构设计，包括信息架构、数据、IT系统、技术架构的不同手段等企业战略战略 目标 目标 目标业务/价值流 产品开发 供应链交付业务能力 需求管理 ……产品开发验证 制造 ……能力框架流程数据IT流程架构来源：《打造流程化组织，企业不能太功利》，洪天峰，华夏基石e洞察

流程架构的两种类型：OES（1）业务类（operating）业务流程是企业前台运作的流程，是客户价值创造流程，是为完成客户价值交付所需要的端到端业务活动开展全过程，从客户需求开始到客户满意为止。业务流程在流程体系中处于统领性核心地位，它对中、后台流程提出需求，呼唤炮火。按流程规划OES法设计的业务流程相对通用，通常包括以下四个流程：?从概念到市场?从市场到线索?从线索到回款?从问题到解决（2）使能类（enabling）使能流程是企业中台流程，响应业务流程需求，为业务流程有效、高效运行赋能，提供支持的流程，它直接为业务流程调用，通常是企业核心竞争力来源。使能流程的绩效往往决定了业务流程的绩效，因为它为业务流程提供了必要的能力支撑。（3）支撑类（supporting）支撑流程是企业后台流程，通常是企业全领域共享的流程，是基础性的流程，为业务流程与使能流程所调用，为它们提供管控与服务支持，确保业务高效与稳健运行。业务类（O）定义：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值将会所需的业务活动（whattodo），并向其它流程提出需求定位：前台一线使能类（E）定义：响应业务流程的需求，以支撑业务流程的价值实现定位：中后实现支撑类（S）定义：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在定位：后台支撑1.0开发（从需求到上市）：产品规划、产品开发、上市推广、生命周期中后期管理2.0营销（从需求到线索）：市场研究、市场推广、品牌推广、渠道管理、价格管理3.0销售（从线索到回款）：客户开发、商机管理、交付管理、开票与回款4.0服务（从问题到解决）：客户技术支持、客户投诉处理、客户满意度管理5.0战略管理：战略规划、经营计划编制、战略回顾与评估、情报管理、内部审计6.0供应链管理：计划、制造、交付、物流管理、退货管理7.0客户关系管理：客户规划、客户关怀、客户拜访、客户保留8.0采购：需求管理、供应商认证与选择、采购执行、供应商绩效管理9.0管理质量：进货控制、制程控制、成品控制、质量体系管理、检验管理10.0财务管理：预算管理、税务处理、运营分析、会计核算、资金管理、信用管理、费用管理、固定资产管理11.0人力资源管理：人力资源规划、组织管理、招聘与配置、人才培养、绩效管理、薪资管理、员工关系管理、文化管理12.0IT管理：IT规划、系统建设、基础设施管理、IT运维、数据与辅助决策分析13.0变革管理：变革规划、变革项目管理、流程管理、知识管理14.0行政管理：会议管理、公文档案管理、接