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4P理论。其中企业的广告战略属于促销的
范畴,而广告战略最终要解决的是也可以说是企
业形象的问题,所以按照这个逻辑,企业形象策
划属于市场营销中促销的范畴。
太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的
问题,这使得一个良好的CIS不能正常运作。就
像一个人有健全的大脑,但没有健全的四肢,这
也就只能是个残疾人一样。没有坚实的产品力、
渠道力、创新力等基础,CIS也是不良于行的。
2、先给谁换
走进任何一家南方李锦记的分公司,都会发现,所有员工桌面上
的电脑显示器全是液晶的,因为液晶显示器没有辐射,不伤眼睛,还
能节省办公空间,提高工作效率。所以公司在2003年决定,把原来
的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上
市,需要逐步买来更换。那末,先给谁换呢?是老总、总公司员工、
还是一线人员?
按照普通企业习惯,从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、
顾客”。但是,南方李锦记认为:优质的顾客来自优秀的员工,一切
销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是
普通习惯的翻转,是“顾客、员工、管理层、老板”。所以,第一批
液晶显示器给了业务部输单组,这些最一线的同事需要一天到晚对着
电脑工作,还时常加班加点;第二批更换显示器的是各地分公司,它
们直接面对市场、消费者和业务火伴;第三批换的才是总公司其它各
部门的员工。
问题:用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反
映出什么样的企业价值理念?
首先是“思利及人”。这是南方李锦记的企
业文化精髓,即凡事为别人着想,其要点就是站
在对方的角度来想问题。先让业务队伍、员工利
益有保障,公司才有希翼;先让下面有成就,自
己才会更成功先让客户的需求得到满足,我们才
会有市场;先让业务火伴的梦想得以实现,自身
的事业才会创造新的辉煌。将团队利益、顾客利
益放在首位,作为事业的特色文化。这一点可以
从南方李锦记的企业意识形态中略见一二——
“顾客、员工、管理层、老板”。这一点和以往
的企业意识形态是不同的,老板再也不是公司行为
第一考虑的要素,而是把顾客和员工排在了前
面。
其次是“以人为本”。就是说要以人为基础,
以人为前提,以人为动力,以人为目的,既一切
以人为中心,一切为了人。一个人为满足他人和
社会的需要所做的贡献和服务是人生的一种崇
高目标,作为企业也一样。李锦记知道:优质的
顾客来自优秀的员工,一切销售目标都是靠前线
销售队伍完成的。所以第一批液晶显示器给了业
务部输单组;第二批更换显示器的是直接面对市
场、消费者和业务火伴的各地分公司;最后才是
总公司其它各部门的员工。李锦记就是在肯定和
重视人的价值和意义的同时,千方百计提供和创
造条件,让员工能够创造更大的价值,生成更大
的意义。
3、“逝去的春天”
2005年,在全球品牌下降最多的前五名企业中,柯达排在第一
位。尽管它在世界品牌中排名第53位,但下降速度却很快。2003年
柯达的品牌价值是78亿美元,但到2004年只剩了52亿美元,下降
了33%。柯达早期建立的优势正在丧失。面对已经取的霸主地位的佳
能、索尼等日本品牌,柯达危机重重。
在大多数消费者眼里,柯达的品牌形象已经和胶卷划上等号,超
过95%的消费者最认可的是柯达在色采和影像上的优势,而这种认识
都来自于柯达胶卷和柯达冲印店,几乎没有消费者将柯达联想到数码
相机。
从200年起,数码技术已经慢慢地取代里传统的胶卷技术,成为
影像的主流技术,并带动了全球数码相机市场的连续高速增长。在这
个高速增长期,柯达却没有合适的产品满足市场的需求。直到2003
年9月,柯达才宣布转向数码领域。但随着商业竞争日益激烈,日本
佳能和索尼凭借迅速的反应和技术的优势后来居上,在数码领域向来
抢在前面,并以矫健的身手杀入重围,成为这一阶段的最大赢家,导
致柯达数码相机一下跌入低谷。
问题:从企业文化的基本原理寻觅柯达“逝去的春天”的教训。
最高层次的竞争不是资本的竞争,而是文化
的竞争。当文化与现代技术有机地结合在一起,
并且转化为实用性产品的时候,企业才干立于不
败之地。市场的竞争大体上经过三个阶段:第一
个阶段是价格和质量的竞争;第二个阶段是技术
和专利的竞争;第三个阶段则是制度和标准的竞
争。
柯达公司从来都不缺少技术储备,柯达公司
曾经照
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