【华为管理】华为流程框架梳理及实施方法（详细版 ）gl.pptx

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COMENTS;持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户端到端优质交付;流程汇集最佳实践和承载业务管控要求;华为业务流程的广度——覆盖全业务;华为业务流程的深度——细化到可执行;华为业务流程的深度——细化到可执行;华为流程管理体系——流程管理体系价值;华为流程管理体系——流程管理体系运作组织视图;华为流程管理体系——L1~L6管理;华为流程管理体系——流程管理做什么？;华为流程管理体系——流程管理做什么？;;华为流程管理体系——流程管理做什么？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;H公司BPE/FPE支持流程持续改进的日常实体组织;H公司流程管理团队和流程Owner;华为流程管理体系——怎么做？;H公司流程文件会签上网的责任体系;H公司流程文件管理平台;H公司流程日常主要工作内容;H公司流程管理工作1：流程运行日常监督;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——怎么做？;华为流程管理体系——如何落地？;华为流程管理体系——如何落地？;华为流程管理体系——如何落地？;华为流程管理体系——如何落地？;华为流程管理体系——如何落地？;华为流程管理体系——如何落地？;华为流程管理体系——如何落地？;华为流程管理体系——如何落地？;目录

COMENTS;流程框架的意义与关键要素;流程框架的主要概念澄清–流程模块vs.具体流程/程序;块：业务能力/活动

为实现运营模式，所需要的业务能力与业务活动（与IT系统的选用不相关）;流程建模方法论－自上而下及自下而上方法;设计切合业务模式的流程框架(1-4级流程模块)：三步法;梳理业务模式，作为流程框架的基础;;核心业务模式与场景分析;核心业务模式与场景分析;从业务价值链与管理层次链甄别与结构化各环节核心业务能力/流程;L4流程模块描述及考核KPI（人力资源示例）;L4级流程模块具体信息员工考评示例;L4流程要素;L4级流程要素（报销流程示例）;L4流程清单示例;在不同的业务场景模式下，分解出差异化的流程模块;4级流程(流程模块)可进一步细化至5级流程(流程图)–实施绩效评估工作示例;5级流程图建模的目的–通过流程图模型降低现实中的复杂性展示业务特性;5级流程图建模的方法–通过标准化符号和规则，标准化业务流程描述;5级流程图建模的核心–通过5个维度准确描述具体流程;5级流程图建模－画流程图的步骤;5级流程图建模－流程图示说明;5级流程图建模－画出泳道和主要参与者;5级流程图建模－加入流程标记

;;5级流程图建模－报销流程;5级流程图建模－流程图检查事项;5级流程图建模－第五级流程图详细说明示例;5级流程图建模－画出泳道和主要参与者;目录

COMENTS;一.研发定义与说明;一.研发;二.采购定义与说明;二.采购;三.营销定义与说明;市场规划;四.服务定义与说明;服务规划;五.资产管理定义与说明;五.资产;目录

COMENTS;一.EFORT研发定义与说明;一.EFORT研发L1~L3;行业经验;01管理趋势分析;01管理趋势分析;;;通过五大要素构建平台型组织，逐步构建四项能力，使“大象跳舞”以适应快速变化的市场环境;;案例：某大型互联网企业的“中台战略”，搭建了创新灵活的“大中台、小前台”组织架构。;要素二：赋能协同的授权体系

总部管控模式需重点考虑市场实践、业务协同、现实能力，以实现从自我赋能到平台赋能的发展演进。;要素二：赋能协同的授权体系。授权管控经验坐标体系：;要素三：组织架构。借鉴灵活扁平的组织架构模式，通过简单高效的管理，推动跨职能、跨部门管理。;要素四：运行机制。内外交互界面无形的墙，使企业难以快速响应各类信息。“打破壁垒”是必要环节。;要素五：行为转变。强调企业文化和员工行为的转变。;01管理趋势分析;回归本质;;;业务流程优化的基本原则--归根结底，流程管理核心目的：流程周而复始运转，使企业价值不断提升;02实施思路探讨;;