华为DSTE战略管理体系完整版1.pptx

华为DSTE战略管理体系

——DSTE/BLM/五看三定/VDBD/BEM;目录;华为战略管理发展之旅;华为战略管理的特点;战略管理的两大基本原则:以客户为中心，以目标为导向;以客户为中心体现在三个层面;流程的客户价值;战略规划与战略管理;企业运作管理架构;华为的流程框架;目录;华为的战略管理分为SP和BP两个阶段——SP（StrategicPlanning）是中长期发展规划(5年)，BP（BusinessPlanning）是战略解码（1年）;DSTE（DevelopStrategytoExecution）开发战略到执行系统简化示意;战略管理的流程框架DSTE;战略管理的流程框架DSTE;战略制订

战略规划SP;DSTE管理逻辑;April;战略类;1.0战略管理SPBP（从战略开发到执行）

战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东?

战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办

战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具;;战略规划(SP)与年度业务计划(BP)方法论与关键任务;战略规划子流程:SP;目录;领导力;BLM（BusinessLeadershipModel）业务领导力模型——强调从战略制定到执行的体系性管理;领导力;战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入的了解自身。;市场洞察500页;1.定义与启动;SP(五看三定模型流程的四部分);华为早期的“五看三定战略管理框架模型”，其核心理念是“以客户为中心，以目标为导向”;;战略规划：五看概述;;PEST;看行业：外部环境的PEST工具;技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻灭，

接着才是技术成熟后的稳步爬升，最后到达应用高峰。;供应商;批发 零售;行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力

决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。;自身;;需求背后的诉求是什么？谁是需求的Owner？谁为需求买单？;爱立信设备;案例说明：一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说OPPO手机好，最后他就会决定买OPPO。;;;;;;;未来目标行为假设;;雷达图是一种以二维形式展示多维数据的图形。但是，它有一个局限，就是数据点最多6个，否则无法辨别，因此适用场合有限。;【重要伙伴】

供应商、合作伙伴等;;;看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续;绘制SPAN图;;;定立战略目标;;;;1 愿景：可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力

纲领意义，感情契约，现实但有挑战性，定位;进行与市场同步的探索与试验

从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化;;关注成长;细分市场，做好排序和竞合策略设计

以对外部的深入理解为基础，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革

探索可替代的业务设计;战略制定：业务设计（业务设计的核心是战略控制点的设计）;;对市场的洞察力

这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？

这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？

客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？

正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？

是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？;;战略意图;人才需求详细定义

获得

培养

激励;价值、信念

态度、行为个人、团体成功、失败;战略规划子流程:SP的主要输出;年度业务计划与预算子流程:ABI;年度业务计划与预算子流程:ABP的输入与输出;SP与BP的关键节点;SP与BP的输入输出案例;管理执行与监控子流程;管理执行与监控工作;公司层面制SP定的三大阶段;BP与SP的关系;;BP制定流程;目录;传统战略解码框架;客户和市场选择

产品价值定位和竞争力;BEM通过对战略逐层逻辑编码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成

BEM方法：将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的达成目标;名词解释：CSF与CTQ的定义与区别;给出的方向性指导。是保障战略方向的范围、内;;内容说明：;;BEM战略解码与落地详解：第一步，明确战略方向及其运营定义;BEM战略解码与落地：第二步，导出CSF，制定战略地图;BEM战略解码与落地：第三步，导出战略KPI;BEM战略解码与落地：第三步，导出战略KPI;BEM战略解码与落地：第三步