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华为研发变革管理(理论篇)

变革管理……理论篇

华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于

客户，践行成就客户的核心价值观。华为的业务管理体系，是以创造客户

价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段：

1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱

动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研

发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此

涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来

落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队）

4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。

（IT工具的重要意义）

5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。

这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。高效的业务管理体

系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管

理体系是基于公司的业务战略构建的。

什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进

行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典

型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应

日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调

整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。

变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组

织文化……做事的人。

老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适

应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对

组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老

同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革：变

革能带来什么？对我有什么风险？觉察到对工作安排的威胁影响力、权威

性和控制力丧失部门调整？向谁汇报？

沟通方式改变，跨部门团队如何运作？低承受力

流程变了，习惯要变

更多的监控，更严厉的考评

专业技术的损失，需要学习新的技能

某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：

否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……

开始行动……有了进步……取得成就

变革过渡期导致工作效率下降的因素：变革前:

私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）

过渡期：

再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）

2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以

改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、

解雇的威胁（62%）

5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）

在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的

全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的

组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。

变革对组织的影响主要表现在以下几个方面：强调跨部门的流程工作

流被修改

职位变化（经常是非常显著）自上而下的授权

新的企业文化规范的发展（如联泰）确定新的绩效衡量标准

与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要

采用适当的方案来解决。

利益关系人分析及变革准备度项目组的发展

发展赞助人（领导层的支持能力）沟通

组织文化调整

组织及职位重新设计教育与培训绩效管理

变革需要明确的5W1H（实际上是变革项目的charter内容）Why:为

何变……现状分析，威胁与机遇What:变什么……愿景，目标，范围Who:

谁来变……领导、团队（内/外）When:何时变……变革计划，启动时机

Where:切入点……业务模块、试点选择

How:如何变……重要的策略和步骤

为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明

确5W1H。也是一个分层的架构：1,变革战略领导2,变革战略规划3,变革

项目管理4,组织行为变革

5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。

变革战略领导：