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海外业务的财务策略思考
出海,是近两年的热门词语,越来越多的中资企业在谋求业务出海,甚至有了“不出海,就出局”的警示,那从财务策略上应该如何应对?我们需如何筹备?
结合此前几年的海外实践和一些最近的观察,谈谈自己的几个思考:为什么要出海?海外业务的扩展策略?以及与之相应该的,财务上的挑战?
一、为什么要出海?
宏观背景显然是中国的产能过剩,当前中国制造占全球制造的比例已经超过30%,但中国市场只能消纳不到20%,去海外市场寻求更大的发展空间及新的增量成为大势所趋。
具体到个体的企业层面,则是直接的成本压力,一方面国内人工成本持续上升,曾听到某深圳的小企业主抱怨,在深圳7000元月薪包吃住根本招不到工人了,而同样的薪酬放到东南亚、中东、非洲等地区,则变得非常有竞争力;另一方面则是互联网经营模式下,国内流量见顶,单位获客成本相比早期已经增长了10倍以上。
利用先前的资本积累,到海外快速复制国内模式,便成为很多企业的选择。
不过,出海并不是当下新出现的现象,很多企业,例如通讯领域的华为、中兴,工程领域的中建等,都已经在海外深耕20多年了。
但此轮出海最大的不同就是,出海主体由之前的中大型企业转向了更多的中小企业,他们在国际贸易中扮演了越来越重要的角色,比如,跨境电商、新能源车、游戏、短剧等。
这也就导出了我们思考的一个维度,不同企业在海外的业务扩展策略、组织选择、以及风险应对能力上的差异。
二、海外业务的扩展策略
结合不同企业的探索实践,我们看到有几个问题,或者前人的坑是尤其要重视的:商业模式论证、合规与风控、组织搭建及数字化建设。
1、商业模式论证
商业模式的本质,说的是如何做生意。
去海外首先要求企业家放弃国内的固有思维,有归零的心态,重新探索在海外市场如何站住脚,把生意run起来。
投资的可行性与吸引力
包括税收优惠、配套基础设施、产业扶持、供应链与物流等。由于人工成本低,很多制造业都会本能想往东南亚迁移,但当地配套设施是否完善就是个很大的制约,水电是否能稳定供应,交通运输是否完善,这些变量加起来造成的成本影响,可能导致最终的生产成本反而比国内更高。
当地监管与法规包括当地公司的注册形式、土地厂房的买卖及租赁规定、劳动雇佣、签证相关的法律规定以及环境保护等方面的要求等。去到新市场,要考虑的就是,是在当地设立代表处、分公司、还是子公司?随之而来的就是,厂房租赁的限制,员工签证(比如,代表处的形式之下只能拿到商务签,在公开场合开展有限的市场调研活动,如果去到办公室实际办公就会涉及违法)。销售扩展渠道海外业务扩展是走区域扩展,还是一国一策?先深耕一国再复制?在渠道策略上,则包括大型经销商、中小型分销商、重要客户渠道以及电商平台在内的多元化销售网络。不同企业有各自的策略,比如华为,在海外扩展就比较坚决,新到一国外后就会果断成立子公司,逐个突破;对比之下,TCL的策略就有所不同,采取了相对更稳健和保守的“灯塔”模式和“铁三角模型”。所谓“灯塔”,即每一个区域选择一个重点国家进行深耕,通过这个国家覆盖其他国家。例如,TCL在东南亚会深耕菲律宾和越南,在欧洲深耕法国,在南美深耕巴西,而后再做全球覆盖。“铁三角模型”则是先搞定渠道,之后在当地建立工厂,再在当地建供应链。具体到操作,就是要围绕我们的客户开始调研,会有哪些渠道?
通过中国使馆、经商处,建立与地官员和客户的联系;
直接通过通过邮件、电话、社交平台等联络客户拜访;
通过媒体报刊、咨询机构等途径,获取客户信息,结识客户;
关注研讨会、发布会等活动扩展与客户接触的渠道;
2、合规与风险控制如果要定义一个海外业务扩展中最重要的课题,一定是合规与风险控制。在国内,因为熟悉的文化和操作习俗,有很多空间可操作,但去了一个人生地不熟的地方,合规可是0和1的关系,直接决定了当地企业的生死。政治风险听起来是一个在新闻上很遥远的词,实际有过非洲、中东经历的人定会感受深刻,当地政体更换,局部地区冲突都可能导致贸易线路的中断,对于外交、军事组织更要保持相当的敏感。曾经有个前同事,就因为不小心在中东某国的军事机关门口拍了一些照片,被当地拘捕,并以间谍罪起诉,费了相当的工夫才得以化解。此外,部分国家仍被美国列入实体制裁清单,如古巴、伊朗、朝鲜等,在国际强权体系没改变的情况下,去这些地方做生意就要三思。2018年的中兴事件以高管集体离职,巨额罚款收场,是个巨大的警示,文化宗教风险中东基本都是穆斯林,伊斯兰教徒不吃猪肉、不饮酒。禁食猪、马、驴等,以及一切动物的血,不饮酒,这些生活习俗都与国内大不相同,如果不小心触犯了会有很严重的后果。同样的,佛教徒、犹太文化、基督文化都有各自的习俗,需要了解并注意。经济风险主要是做好当地的法人合规,确保当地的机构符合监管政策,劳动用工和签证不存在瑕疵等。中东很多地方,如沙特,阿联酋
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