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沿海集团企业文化三年塑造规划
(2005-2007年)
集团人力资本经营部
2005年10月
目录
TOC\o1-2\h\z\u1、 目的 1
二、 现状分析 1
1、 成绩 1
2、 不足 1
三、 指导思想 2
1、 用”梦”、“魂”指引思维、行为、习惯和个性,统筹企业文化的建设 2
2、 以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线 2
3、 人是关键要素 2
4、 内外结合、软硬结合 2
四、 愿景 2
五、 战略目标及子目标 2
1、 战略目标 2
2、 目标与成效测量标准 3
3、 子目标 3
六、 策略措施与考核评价标准 3
1、 产品 3
2、 品牌 5
3、 管理管控 6
4、 人力资本管理管控 6
5、 企业文化氛围 8
七、 企业文化塑造行动相关计划(详见附件) 9
八、 企业文化塑造的绩效管理管控程序(定期文化体检) 9
1、 确定文化绩效管理管控的主体和职能 9
2、 按三年文化建设规划,分解为年度文化绩效相关计划 9
3、 年度文化绩效相关计划的监控 9
4、 年度文化绩效相关计划的评估 9
九、 结束语 9
编号:
时间:2021年x月x日
书山有路勤为径,学海无涯苦作舟
页码:第PAGE1页共NUMPAGES1页
第
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目的
解决当前企业文化建设中存在的问题;
培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化;
有效地支撑集团三年策略目标的实现;
为集团实现文化管理管控奠定基础。
现状分析
成绩
产品:产品理念得到市场认同,许多相关项目获得了省市级奖项;
品牌:进入品牌TOP10,荣登“2005中国房地产百强企业前30名”和“2005中国房地产最具成长性企业TOP10前5名;
管理管控:基本完成了各业务活动和内部管理管控的制度建设;
人力资本:有1批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的员工;
文化氛围:形成了1套完整的文化理念体系,具有良好的创业精神和氛围;
不足
产品:与“构筑艺术空间,缔造健康之家”的理念差距较大;
品牌:企业知名度偏低,顾客满意度、忠诚度较低,与优秀公司相比差距较大;
管理管控:以顾客为中心的流程制度有待建设,并需化为执行力,角色混乱、工作重叠、相互推诿扯皮、低效率与个人主义的执行力是客观的现实;
人力资本:忽视对人才的激励、培养和储备,各级1把手老化,第1把手及梯队成长速度较慢,专业人才相当缺乏;
文化氛围:理念超前,但没有转化到员工日常行为当中,干部队伍作风有待提升,执行力与集团要求仍有较大差距;
指导思想
用”梦”、“魂”指引思维、行为、习惯和个性,统筹企业文化的建设
企业的“梦”:中国房地产的典范企业;
企业文化的“魂”:顾客行为,追求卓越。
以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线
客户:为客户提供优秀的产品和服务,创造顾客价值;赢得顾客心,打造知名品牌;
员工:为员工提供良好的发展空间、富竞争力的报酬、和谐的工作氛围,打造优质人力资本;
股东:为股东提供理想的投资收益和回报。
人是关键要素
企业文化塑造是各级干部的第1课题;
任用的干部要符合我们所构建的文化要求。
内外结合、软硬结合
从制度入手,塑造、引导形成倡导文化氛围;
创造良好的工作氛围以培育优秀企业文化;
从产品及品牌着手,借助外部力量丰富文化内涵。
愿景
企业的“梦”:中国房地产的典范企业
企业文化的“魂”:顾客行为,追求卓越
战略目标及子目标
战略目标
通过三年的文化建设,品牌的知名度与美誉度大幅提升,员工的行为规范有显著的改善,构建良好的施才环境,吸引和培育1批具有共同愿景的职业经理人,为实现企业文化管理管控奠定基础。
目标与成效测量标准
流程制度80%得到执行;
关键流程制度100%得到执行;
时效性(相关计划性)达标85%;
顾客满意度、忠诚度在2008年达到行业标杆的90%;
品牌与增长率保持在10名之内;
60%业务指标达到行业先进水平;
8亿的盈利目标实现;
2008年6月市值达50亿。
子目标
产品:提供规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品,成为健康住宅的推动者;
品牌:保持TOP10,品牌与增长率保持在10名之内;具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性;
管理管控:完善流程体系并能100%有效执行关键流程;
人力资本:建设1支具有专业能力,具有共同价值观的人才梯队;
文化氛围:员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯,行为职业化,建立良好的工作氛围。
策略措施与考核评价标准
产品
目标:
为顾客提供优秀的产品和服务,
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