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【会计实操经验】年度预算如何做

年关临近.花开花落又一.许多企业也一边盘算着企业一年得失的

同时,另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大战.关于企业预

算方面的会议,笔者倒也参加了不少,在此借着似乎已嗅到的年味和

饺子的垂涎劲儿,记录感想云云:

预算的是什么?——认清预算的本质属性

预算的是意识

企业如果不做预算,再好的企业二年也会垮台,完全失控.企业发

展大了,每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿

八十万的,如:车辆费动辄一二百万的,差旅费少则二三百万的.每项

不低于1000万的预算,若每项中能否扣出10万元,压缩1000万元

对整体预算而言轻轻松松.但企业得利润和发展不是扣出来的,而是

靠体制管理预算控制的.

正所谓不当家不知柴米贵.老板、职业经理人、企业员工相比,自

是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系.但惟有企业老板意

识到还不够,还需要企业全员都要有企业经营意识,并为企业的整体

经营和发展着想.

对企业老板而言,企业不怕没钱,就怕没人,不怕没人,就怕没能

人;所谓能人就是有较高层面的认识,能为企业发展开源节流.

如果企业中层以上都有清醒的认识,这样的企业才不会垮掉.

很多企业也在做预算,也有做好预算与管控的想法或初衷,但若是

意识错误的,未能与企业发展战略紧密结合起来,在预算上扣压、指

责,没有树立一个正确的企业年度预算意识,就是将预算的再怎么缜

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密,对企业稳健发展也无裨益.意识都错误了,能保障方向吗?

预算的是导向

企业做预算,站在企业发展层面讲,就是在做战略导向.单纯地站

在生产角度带着生产型指标做预算容易,但站在企业层面角度,做生

产型指标,就需要站在企业发展全局的角度.因此,无论是中心还是

部门做预算,目的考虑清楚做预算的本质是什么?本质是做导向.

如何分析导向?取决于三点:第一看自身发展现状,看企业未来三

两年的发展战略;第二是看行业大环境.例如:原材料行情有变,相应

带动销售市场的变化.它的变化,代表了产品结构要调整,不调整,将

打乱你的企业机构,是占主导作用,销售市场整个调整,才决定预算

的整个调整,关系到预算的变动.如果资本结构跟不上,完成比例可

能会下降,调整范围也不大.因此,企业要根据原材料行情的变化,适

时进行调整;第三是看其他环节,诸如:企业的研发,生产,以及新增

项目、经营结构等.

对企业来说,搞经营不把经营结构搞清楚,做方向就如同缘木求

鱼.另外,企业发展阶段不同,策略有别,不宜轻易拿自己找对手比,

情况不同,没可比性.

预算的是年度战略目标

企业的战略规划体系的进一步细分与落地,就是企业年度战略目

标的体现.举例说,第一年投入期,投入多少?第二年持平增长期,增

长多少?第三年快速增长期,增长多少?依据是什么?

A企业是一家劳动密集性的生产型加工企业,从内勤到生产一线,

企业员工一两千号人,规模上也是上十亿元的企业,且正处于快速发

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展期.年终企业在召集几大部门做预算时,正是因为整体战略发展体

系不够清晰,导致企业年度战略目标制订上出现了偏颇,预算下来,

企业忙活一年到头利润是负数,如同数千人一起辛辛苦苦忙到头,到

头来净是白忙活了一场.而且当中预算会开了一场又一场,互相推

诿、指责.然而,细究不难发现,关键还在于未能制订一个清晰的年

度战略目标.

中心/部门年度预算——如何制订?

跳出圈子做预算

这当中包括三层含义,即是:跳出企业做预算;跳出部门做预算;跳

出中心做预算.进一步说,做企业整体预算,就要站在行业高度和战

略高度层面;做部门预算,就要站在中心角度;做中心预算,就要站在

企业层面.

年度预算,跳出圈子来做预算,一年要比一年规范化,避免单纯站

在各自中心角度来做预算,要站在企业整体经营方向、全局意识上

来做.

先确定目标,再做预算

各中心、部门做预算之前,必须做到生产指标、销售指标、利润

指标的明朗化、清晰化,这是做好预算的三个大前提.同时,无论中

心海事