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关于人才遴选工作方案

人才选拔标准是建立在职务分析的基础上的，是用人单位决定选用什么样的人的基本条件，是一个人完成工作所必备的特性。一般来说职务说明书主要说明什么类型的人能够胜任工作，列出了该职业所必需的技能和资格条件。

人才选拨的五项管理原则

企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来合计，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，依据企业发展的必需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。

最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、必需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的必需要而进行人才选拔。要做到岗有所必需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。

3.“德才兼备〞的原则

人才的选拔必必需把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备〞的能人。

信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的必需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己必需要的人才。

科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素养结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。

人力资源管理者可以采纳“走动式管理〞模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据。

选拔关键人才时注重把握好四个问题：

1、以业务骨干为主体为关键岗位上选拔人才。

业务过硬是作为人才的基础标准，因为有过硬的业务，所以才能在员工中具有表率作用。

2、以组织选人，选忠于组织的人。

就是把选人要作为组织的行为，用组织手段和程序去选人，而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好；选忠于企业的人，就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人，对企业文化认同的人，乐于奉献的人。

一般以组织选人的基本办法就是民主推举，组织视察，集体讨论，公开任命。

在团队内部一方面由领导推举2名以上后备干部名单，同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推举2名以上后备名单；交由人力资源部门和上级领导进行观察视察；视察后则领导集体讨论，讨论一致后公开任命。

3、听其言观其行，选真行的人

由于人具有多重性格，人的言语往往具有伪装性和欺诈性；所以，选人还是要以“行〞选人。

那么，选人应该观察哪些行为呢？古代通常会有“八观〞：在日常生活中看他言行是否规矩；处在高贵时是否还能保持进取心；在富有的时候是否还能节俭、守志；听他说什么更要看他做什么怎么做；在一个人独处时爱好是什么，能否慎独；在观察学习中看他熟悉分析和表达问题的能力；在贫穷时看他是否有志气，尊严，是不是无缘无故接受别人的东西；在不得志时，看他是不是做违法的事情。

这些方法虽然古老，但也有一些非常宝贵的基本经验，在选人时可以借鉴。听其言观其行的方法比较简单，实际就是四个“出来〞：道理能讲出来，平常能看出来，关键随时能站出来，危险随时能豁出来。

4、在用中“验〞，在“验〞中选

看一个人不是一下子就看准的，不放到一定环境里，不到关键随时是不会露出真面目的。因此在视察关键人才时，把备选对象放到九个不同环境里，接受九次较大的考验：忽而给很高的荣誉，验他是否骄；忽而委任重权，验他是否奢；忽而放到繁华地区工作，验他是否淫；忽而免职，给他休闲机会，验他是否逸；忽而放到离组织较远的地方，验他是否叛；忽而放到困难的环境中，验他是否变；忽而降职使用，验他是否忠；忽而抓其错严处，验他是否怨；最后放到高层领导身边，验他为人处事的机敏程度。这样就高标准地检验了备选对象的全面素养。

人力资源选拔方式：

1、简历筛选

2、推举信核查

3、笔试〔能力测验、人格测验〕

4、面试

5、评价中心技术

使用人才选拔的技术，目的是找到最合适的人，“最合适〞的推断标准是人才到企业后能否为企业创造价值，能否有较高的工作绩效。对各种人才选拔技术进行评价的方法，主要是比较人才选拔时的成绩与以后的工作绩效。在所有选拔方式中，准确率最高的是评价中心技术。

扩展资料：

评价中心技术由基于多种信息来源的标准化行为评价组成，在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价，主要是在专门建立起来的测量情境中对行为进行评定。

评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。通过整合，得到对应聘者行为表现的综合评价。

选拔渠道的选择关于人才的