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HR-BP究竟应该做什么

“那你原来能做到不？”我问。

“我想做，可是环境不允许，老板根本不通知你，而且我的老板是个印度人。理解了业务，知道实际问题和困难，理解行业竞争压力，才能有针对性的去找办法。HR对业务真正的需求如果把握不了，或者根本只听老板的指挥，老板让怎么做就怎么做，那就很容易被边缘化。”

我想这就是当今大多数HRBP面临的现状吧，业务老大根本不需要你，甚至忘记了HR的存在。

业务需要HR做什么？

那么，业务究竟需要HR做什么呢？

就这个问题，上节已经转行做业务的HRBP回答道：“我觉得出来做业务，对HR的理解就更多了。第一，HR需要理解业务需求和市场行情，提供针对性的人才招聘、培养方案，而不是业务告诉他们应该怎么做。第二，对于现在团队人员的结构、配置、考核、激励应该有建设性的意见。第三，主动找我们了解问题，要有高情商，知道怎么和业务部门对话。如果很直接问，你们现在有什么问题，需要HR怎么帮你，那肯定没戏！”

这里实际上讲的就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HR?BP(HR?Business?Partner,?人力资源合作伙伴),?COE（Center?of?Expert，领域专家中心）,?SSC（Shared?Service?Center,共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HR?BP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design(设计)，Deliver（交付），这个模型见下面(图1）。

?图1：人力资源转型的3D模式

一个平安的HR?BP在思考了一天后，对此问题的回答是（原话）：“好吧，有时间回答问题了，HR?BP最重要的是取得总经理的认可与支持。过往值得一提的是：参与并影响了公司一些关键岗位人员的任用。HR?BP应承担公司企业文化的推动及践行。所谓企业文化，应是工具，善用则利往，遗憾的是这属于该做没做好的。”

她的意思是帮助业务领导人事任用方面，她做的比较满意，企业文化应该做但她没有做好。

一个CEO对HRD的要求是什么？

关于HR?BP扮演的角色是否非常有限。和一个CEO探讨此问题，他认为最重要的是，将公司的文化、价值观和行为方式总结出来，作为招聘新员工和平时用人的标准。

HR?VP们对于HR?BP的要求

Nasdaq上市艺龙(eL)公司HR?VP陈宁同样对这样一个问题：“你觉得过去的HR?BP工作做得好吗？HR?BP应该做哪些工作？哪些是该做但没有做的？哪些是你做的最好的？”

她回答：“我各条业务线差异大，因此真是不同经验的HR来支持，基本是闭环完成内部招聘考核工作了。具体的录用、辞退与否，需要部门making?final?decision.”

“我们的招聘也是垂直化，高层的招聘我自己直接做。教会业务领导自己做好管理者的角色，提高意识是必要的。我在互联网，都是新事物，人力需要建立规则并灵活弹性。”

关于取消HR?BP，让直线经理回归人员管理的问题，她答道：“即使是外企，管理很成熟规范，那里也是有空间的，例如真正了解业务需求，对人员胜任力、培训、薪酬、员工关系提出需求，落到修订覆盖自己生态的体系，在大而中全小而美的推项目。”

“两方面，看规模确定角色和影响力。可以推动总部出匹配的体系，然后在部门推动执行；也可以修订总部的体系，自己落到铺开，自己部门的人员晋升、考核、评估一定是应该有特色的吧。拿来主义的一定就是简单套用的，不会实用的。小生态中的人员管理有珍珠可挖掘，问题在于你对他们考核什么，靠什么驱动HR。”

关于以后HR?BP是否来自业务的问题，她认为，“Facebook也有类似模式，以后业务口的人也可以走人力，我以前曾经排斥业务口出来人的思维模式，不过想想利大于弊，it?works.?并且他们和业务天然融为一体。”

HR?BP的价值在哪里？

我曾经发过一条微博：“很多公司的HR?BP就像阑尾一样，没有让业务经理和员工看见他们存在的价值。他们也许做了很多工作，但没有认识到什么是有效的工作！就是业务经理困惑时，优秀员工郁闷时，希望他们做的事情，即使只是帮助一个业务经理判断这个人能不能用，或找出某人销售佣金计算错误，那也是极有价值的事。”

自己由于和业务老大合作的关系（我同样做业务，不是HR?BP），因为被认为还算有点专业，经常被他们问到最多就是这样一些问题：

1.?能帮助介绍一点好人吧？（注：Sourcing永远是个大问题）

2.?“这个人要不要录用？”（潜台词：拿不定主意啊，不合适的话现在开人成本太高，简历很漂亮，但现在注水的多，没时间做太多背景调查啊。）

3.?“这个人是继续留一段时间，还是现在就Fire掉，他究竟能不能做出业绩？”（注：业绩有时需要点运气，即使是业务高手，看见一个人很努力，也很有能力，但没有业绩，也会怀疑自己判断，问自己是不