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城商行资产管理业务转型在即

2015年5月11日，央行决定再次下调存贷款基准利率25BP，同时扩大存款利率上限至基准利率的1.5倍。央行在经济下行时逐渐放开利率管制，既减少了银行之间竞相提高存款利率进行揽储的无序竞争，又为银行拓展表外业务提供了契机。

目前以城商行为代表的中小银行的中间业务收入占比约为10%，面对融资成本居高不下、贷款利息不断下行的压力，一些城商行将增收瞄向了资产管理业务。在城商行纷纷涉足资管业务之际，有必要对资管业务的特点本质、商业模式进行深入分析，在此基础上阐述城商行资管业务发展出现的问题及其未来发展的方向。

资管业务的本质

从资产负债表来看，银行传统资产主要是信贷资产，传统负债主要是存款，利润主要是存贷息差。在金融管制环境下，银行的资产负债业务受到严格保护，非银行性金融机构无法进入该市场，银行事实上得到了制度垄断红利。垄断意味着效率低下，资金的资源配置未达到帕累托最优状态。资管业务就是解开这个症结的关键金融创新工具。

从资产负债角度讲，资管业务包括负债端的理财产品与资产端的资产投资。理财产品本质是银行的负债，因此理财产品与存款形成了竞争关系，在存款利率管制环境下，为了满足投资者高收益的要求，通过发行理财产品，提供不受存款利率管制的有竞争性利率来吸引投资者，是银行主动开发产品、满足市场需求的内在反应。目前储蓄存款余额已突破50万亿元，这为理财产品的扩大提供了发展空间，同时也为资管业务提供了资金支持。资管业务概念的提出是基于银行主动进行投资运作角度提出的。从资金来源与资金运作整个过程来看，资管业务就是银行在不占用或较少占用经济资本的前提下，充分发挥人才优势，设计与推出各种创新产品，遴选资产，降低投资风险，为客户实现收益最大化，其本质属于直接融资业务。

“8号文”（银监发【2013】8号文）明确了银行理财业务实行单独管理、建账与核算，并且要求每只理财产品建立“三表”（资产负债表、损益表、现金流量表）。就理财产品资产负债表负债端分析，理财产品创新设计是关键。目前理财产品种类丰富。

资管业务的商业模式

组织模式

资管业务的组织模式通常有三种：总行部门制、事业部制、子公司制。

总行部门制是大多数银行采取的组织形式。该模式造成业务、人员与系统重复，成本消耗较大，资管品牌零散、不统一。按照银监会2014年“35号文”，监管部门要求各家银行的资管部门实行事业部制改革。与总行普通的一级部门相比，事业部的人权、事权、财权相对独立，表现在部门内的员工考核、选聘相对独立，例如向总行推荐任用部门内的二级部门管理人员或技术系列的高级经理；事权表现为独立业务开展权力与相应的业绩目标考核压力，通常年初总行对事业部下达各项任务指标，年末根据指标完成情况对事业部进行奖惩，事业部再根据部门员工表现发放数额不等的奖金或者绩效进行激励；相对独立的资金使用权表现在事业部在年初总行拨付的资金预算内支配使用权，根据业务需求，合理配置资金，发挥有限资金的最大效应，显然事业部实际上是相对独立的利润中心。

如果单纯给事业部制下的资管部门员工提高薪酬，将引起总行其他部门的不满，毕竟都是总行员工，薪酬差距在一倍已经颇有微词，一旦差距增加到两倍以上，将爆发部门之间的冲突，结果是其他部门增加薪酬抑或是资管部门降薪，显然部门之间的薪酬矛盾无法调和。如何弥补体制上的根本缺陷呢？这还需要从体制上想办法。

2015年3月28日，光大银行发布公告称，董事会已同意全资设立理财业务子公司。这奏响了资管部门组织模式改革的最后一曲。从利益平衡角度分析，资管业务从银行分离出来，更好厘清资产管理与销售管理权责，合理划分中间业务收入。在事业部制下，资管部根据产品发售对象，与个人部、对公销售部、同业销售部建立业务联系，一般来说，资管部门与这些理财产品销售部门是总行平行一级部门，它们之间有关销售规模、收入分配、考核出现矛盾时，通常由行领导与财务部出面平衡。

就目前城商行资管部的组织框架来看，主要包括两大二级部门：投资运营部与办公室；管理人员包括总经理、副总经理、总经理助理，即一正两副；投资运营部是资管部核心业务处理部门，在理财产品规模几百亿元下，两个人员负责资产投资，两个人员负责运营（经办与复核）与普通产品开发设计。一些管理较为成熟的城商行采取了事业部制，其通常再设立二级风险管理部，并由总行派驻风险总监负责管理。

业务模式

资管业务模式经过了从简单到复杂、从不规范到逐渐规范的过程。资管业务模式是将募集来的理财资金通过投资运作，在产品到期时按照最高预期收益率支付客户理财收益后，挤兑后的