情景领导管理模式概论(58张)课件.pptVIP

情景领导模式?I.情景领导模式简介--四种情景领导风格和具体做法--领导模式案例演练分析?IV.领导的权变--领导风格的异同点--注意事项?V.实景演练

在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。

成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能：所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。

领领导导是是影影响响他他人人行行为为的的一一种种过过程程。。领领导导者者在在职职责责上上，，有有以以下下四四个个循循环环的的步步骤骤：1.设定目标及行动计划（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）（观察、监督并追踪绩效。让员工得知表现如何）（表现良好，给予正面肯定，并使他们了解进步的状况）3.解决问题（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，并逐项予以探讨及评估）

?感觉比较没压力?更有弹性及适应力?认为上司很在乎他们的成长发展?适应管理环境和企业的持续性改变?能力提升，达成或超出预期结果?认为上司很有才能?灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳?活力、创造力及更多资源的管理结果（在美国，平均54%的经理人只会一种领导模式，34%会两种，仅11%会弹性的使用三种不同的领导型态）?认为上司能适应变化并愿意接受新的点子?尊重彼此?不见得万事OK，但一定更有效能

工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）

?能力反映了一个人的工作成熟度

?个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度?信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念?动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱?工作意愿反映了人的心理成熟度

D1D2D3D4

?大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习?D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）?自信心过强，甚至言过其实?D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始

?动机和自信心呈降低趋势?学然后知不足?期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低?幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）?只要采用合适的领导型态，就很快可以过渡此阶段

?下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务?遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心?呈现出变动的工作意愿

?下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作?唯一需要知道的是工作目标?主管们总是抱怨英才难觅

D3意愿

完美的人才--高能力,高意愿?想得比上司多?工作业绩持续?承担责任,不怨天尤人?有稳定的工作热情?及时沟通

?状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，?状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流?状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情?状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰

?状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知?状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，?状况7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。?状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。

?状况9：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事?状况10：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫?状况11：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对新任务他们显得有些信心不足。?状况12：最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问

D4：员工对于目标得D1：员工对于目标热心应手，充满自信，动心，兴趣很高，可是没

1.理清目标，制定优良工作的标准1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈2.肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.