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团队的意义及团队管理

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同

的目的、目标以及工作方法，且以此自我约束。

团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存

在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，

队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互

间的协作性强。

团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结

果。“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应

环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将

不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不

同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。

团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可

以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用

其他方法无法完成的。可以说，不管是从事新产品研发，还是改进

工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时，

它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时

候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。

建立成功团队的四个基本要素：目标、关系、规范与领导力。

1．共同的愿景、目标。心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特征，

便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立

团队共同的.愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值

观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难

的，但是俗话说“人同此心，心同此理”只要能具有同理心，加上

熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的；

2．组织协调与团队关系。关系方面，存在着正式关系与非正式关

系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正

式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟

通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫

到开放，从不稳定到很铁，甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关

系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大；

3．规章。没有规矩无以成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一

片混乱，组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制

度、休假没有清晰的规定、奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混

乱、也会引起猜测、不信任，当然写下制度规矩很容易，如何推行

___则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并

且促使团队成员认同规范，遵从规范；

4．领导力（称职的团队领导）。将以上三种要素有效的运用，并能

判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是

第四要素——领导力，所以领导能力可以说是在动态情况中，运用

各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树

立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、

激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。

团队及团队的基本内涵xx-09-1113:38|#2楼

斯蒂芬.罗宾斯(1994)认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相

互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不

同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式

群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后

来(1996)，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个

结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效;二是群体的作

用是中性的(有时消极)，而团队的作用往往是积极的;三是群体责任

个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的;四是群体

的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。医院财务

制度桑德斯特洛姆.戴穆斯(1990)则根据四种变量，即团队成员与组

织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时

一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类

别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、

计划或发展团队、行动或磋商团队。企业财务制度

斯蒂芬.罗宾斯(1996)根据团队成员的、拥有自主权的大小以及团队

存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队

(Problem-solvingTeam)，组织成员往往就如何改进工作程序、方

法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题

提供建议，不过它对调动参与决策过程的积极性方面略显不足。二

是自我管理型团队(Self-managedTeam)，这是一种真正独立自主的

团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题

的方案，并对工