录用决策录用决策的特殊问题与处理课件.pptVIP

录用决策1

第一节录用决策概述一、录用决策的要素二、录用决策者三、录用决策的程序2

一、录用决策的要素应聘人员的全全部招聘过程中的现实信息信息的准确可靠部原始信息年龄工作经历应聘过程中的各种测试成绩和评语，包括笔试、情景模拟、心理测试、人－机对话测试、面试成绩和面试评语等性别原工作岗位的业绩背景资料的收集毕业学校专业工作经历中领导和群众的评价、信誉度、美誉度等学校的学习成绩3

一、录用决策的要素注意对个人的社会资源的分析注意对能力的分析注意对个人的学历背景和成长背景的分析注意对职业道德和高尚品格的分析资料分析方法的正确注意对特长和潜力的分析注意面试中的现场表现4

招聘程序的科学性o招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科学性要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘和程序也有差别。o例：摩托罗拉公司招聘程序n第一轮：人力资源部门的初步筛选——第一次缩小申请池；n第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试——第二次缩小申请池n第三轮：招聘职位的最高层经理和人事招聘专员进行面试——第三次缩小申请池n第四轮：匹配度分析——第四次缩小申请池，并最终确定所要招聘的人员。5

一、录用决策的要素公正公平主考官和其他考官的素质能力素质能力与岗位的匹配匹配度录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。6

二、录用决策者用人部门的主管一些没有成立独立的人力资源管理部门的小型企业人力资源录用工作由人力资源管理部门从头到尾具体进行，在管理部门整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色工作团队工作团队的普及，以及为了工作的协调让员工参与筛选7

三、录用决策的程序总结应聘者的信息分析录用决策的影响因素决策方法的选择最后决定8

（一）总结应聘者的有关信息工作表现＝“能做什么”＋“愿做什么”指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力（或潜力）现在能做什么可以从测试得分和经核实的信息中获得“能做什么”将来能做什么愿意做什么指工作动机、兴趣和其他个人特性可以从面试的回答和申请表的相关信息中推测应聘者“愿做”的信息“愿做什么”志向是什么9

（二）分析录用决策的影响因素o是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？o企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距o是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力的要求为准？o合格与不合格是否存在特殊要求？o超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？10

（三）决策方法的选择定义：这种方法主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。诊断法统计法优点：方法简单，成本较低，广泛使用缺点：主观性强，评价者的素质和经验在科学合理的判断中起重要作用。定义：这种方法首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方法进行加权运算，分数高者即或得录用。补偿模式：并联指标三种模式多切点模式：最低分数11跨栏模式：串联指标

（四）作出最后决定诊断性面谈用人部门主管与应聘者根据面谈结果，由用人主管（或专家小组）作出决定。作出录用决定反馈给人力资源管理部门人力资源管理部门收到用人单位录用决定信息人力资源管理部通知应聘人员有关的录用决定录用决定通知办理录用手续录用人员在人办资源部办理各种录用手续12

第二节录用决策的特殊问题与处理一、对优秀人才的吸引二、对应聘者的通知三、新录用员工的录用面谈四、拒聘的处理13

一、对优秀人才的吸引o注意两个环节的吸引1.建立招聘水池的时候，要吸引尽量多的优质的应聘者加入筛选的队伍2.录用阶段，应该吸引筛选出的合格人员决定加盟企业，这是企业经常忽略的一个环节。o吸引优秀人才1.让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。2.在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点。3.提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇。4.如果对某些优秀人才存在某些疑惑，则应在决策前对疑惑点进行调查研究，排除可能有的疑问。5.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等待太久。6.录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。14

二、对应聘者的通知o录用通知：n要求及时；内容：报到的起止时间、地点以及程序等15

二、对应聘者的通知o辞谢通知：作用：树立良好的企业形象、对今后的招聘产生有利影响。方式：电话、信函。切忌用明信片！16

三、新录用员工的录用面谈进一步了解新员工的家庭、婚姻、兴趣、爱好以及思想上有无负担、生活上有无困难等在招聘面试中无法涉及的信息。加强企业对新员工的进一步了解录用面谈的重要性通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境有深入的了解，形成一个更清晰的