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由企业领导成功案例谈企业管

理

院系：理学院

专业：信息与计算科学

学号：24

姓名：石桂娟

由企业领导成功案例谈企业管理

一个企业的成功往往与企业领导者的管理模式有着莫大的关联，只有管理好

企业才能使企业能够走向成功，走向辉煌。对于不同的企业，企业管理者采用各

自不同的管理方式使得企业运营得有条不紊，这些成功案例无疑是现代企业管理

者的宝典。

先看一个企业领导成功案例。日本丰田公司不单单作为一家汽车公司著名于

世，更因为它是精益生产的起源地、全世界制造业心目中的“世界级工厂”而倍

受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。

企业理念是所有其他原则的基石。丰田以为，企业应该有一个优先于任何短

时刻决策的目的理念，使整个企业的运作与进展能配合着朝向那个比赚钱更重要

的一路目的。丰田通过与国外各开发中心成立紧密的协作关系，真诚地倾听各国

及不同地域的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰

田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，知足顾客的要求。

排除任何材料、人力、时刻、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除

生产现场的各类不正常与没必要要的工作，和动作、时刻、人力的浪费，这是丰

田生产方式最大体的概念。

丰田以为，正确的流程方能产生优良的功效，唯有流程稳固且标准化，方能

谈持续改良。因此，他们不断改良工作流程，使其变成创作高附加值的无中断流

程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时刻减少到零。按照顾客实际

领取的数量，常常补充存货，按顾客的需求天天转变，而不是依托运算机的时刻

表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少

量存货。

丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假设后工程生产作业取量转

变大，则前作业工程必需预备最高量，因此产生高库存的浪费。所以，丰田要求

各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供给达到

平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供

给给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的

大体原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机械系统的高

品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作适应，不断学习创新，争取在第

一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断

改良与鼓励，让人员的素质愈来愈高，反映愈来愈快愈来愈精准。

丰田队生产每一个活动、内容、顺序、时刻控制和结果等所有工作细节都制

定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并非是说标

准是一成不变的，只要工作人员发觉更好更有效率的方式，就可以够变更标准作

业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量

的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告知前一项工程人员需求，

比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供给链模式，

这种方式不仅能降低库存本钱（达到零库存），更重要的是将流程效率化。

丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具有良好的人际关系技能。他们

以为，领导者必需是公司理念与做事方式的模范，把完全了解且拥护公司理念的

员工培育成为领导者，使他们能教诲其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也

不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，取得杰出功效。运

用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改良流程。在

丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与成心

义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高

工作效率。

在不断改善流程后，丰田发觉生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些

剩余的空间，反而能够做灵活的运用；人员也是一样，例如，一个生产线原来六

个人在组装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作

由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。如此灵活的工作体系，

丰田称之为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

丰田超级重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并鼓励

他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮忙它们实现这些目标，要求他们成长

与进展。现地现物的意思就是亲临现场查看以完全了解情形。丰田以为，解决问

题与改良流程必需追溯