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企业文化管理师国家职业资格认证网上测试试卷〔案例分

析题〕

〔国家职业资格一级〕

案例分析题

企业文化案例〔九〕

广东科龙电器股份成立于1984年。当年，生产出中国第

一台双门双温家用电冰箱。年底，格林柯尔入主科龙电器，

开场了大规模的并购活动。2005年，大股东广东格林柯尔企

业开展因资金问题被司法机关公诉，科龙的资金链断裂，生

产经营陷入瘫痪，陷入生死存亡的关头。2005年7月，海信

与格林柯尔就海信收购科龙股权一事达成意向。2006年12

月13日，海信空调受让广东格林柯尔所持科龙公司26.43%

法人股份的股权过户登记手续办理完毕，海信收购科龙尘埃

落定。

文化融合之难

企业文化整合是并购后必须解决的首要问题。如何整合

鲁派文化与南粤文化？根据周厚健的说法：科龙在创业时期

敬业拼搏、尊崇技术、以人为本的文化与海信有很多相似之

处，尽管在资本作用下，科龙发生了屡次动乱，但这些文化

还保存在很多老科龙人身上。这是海信考虑收购科龙的一个

很重要的原因。

海信并购科龙后，在从经营理念入手进展文化整合的同

时，新科龙董事长汤业国一再告诫海信接收人员要“融入科

龙而不是进入科龙〞，必须尊重当地的文化和生活方式。汤

业国对两个企业文化整合的定位非常明确：文化整合并不是

两个企业文化的简单叠加，也不是一个企业文化吃掉另一个

企业文化，而是对双方企业文化进展评判、提炼、融合和升

华的过程，应是一种不同于老科龙也不同于海信的崭新的企

业文化。

在实际执行过程中，海信管理层也尽量本着尊重科龙、

尊重科龙员工的前提融入科龙、改造科龙。但是，正如和君

咨询董事长李肃所分析的：“海信的战略与顾雏军时代的科

龙战略相去甚远。当科龙的原战略被放弃，双方不是战略结

盟关系时，海信文化与科龙文化就已不是一个融合的问题，

而是强势文化与弱势文化的关系。〞在这个过程中，局部科

龙员工的抵触也就在情理之中了。“科龙这些年确实出现了

一些问题，我们〔自己人〕可以骂科龙，但海信不能说科龙

不好！〞一位老科龙人这样对记者说。这也是很多老科龙人

的普遍心态。在这样的心态之下，新旧科龙文化的碰撞也就

再所难免。

在顺德，员工大局部中午喜欢午休，因此顺德大局部企

业〔包括科龙〕都是下午2∶00上班，但是海信来后调到1∶

30上班，于是很多人很不适应。同时，以前科龙没有考勤制

度，一切全凭部门领导监视和员工自觉，海信进来后即实行

了打卡、签到等考勤制度。

从2005年10月开场，科龙每月组织全国销售系统进展

视频培训，和海信人员一起开会。一是对上月经营进展分析，

二是对当月市场进展规划，让大家树立经营意识。因为科龙

人的不适应，海信方面非常强调会议纪律，不惜对漠视者发

出全国通告……这只是一些小事，在任何企业调整作息时间

都是天经地义的，而且上班时间提前，下班时间也会随之而

变，但这些却成为海信与科龙文化不能融合的例子被广泛传

播。

对一个标准企业来说，这是无可非议的。但也有观点认

为在海信并购科龙初始阶段，员工的自尊心、平安感与归属

感均相当脆弱，应该更策略一些，至少不必过于“铁腕〞。

科龙国内营销总公司副总经理高宏霞说：“就文化融合

而言，还没有到达理想的状态。但我认为这是正常的，文化

冲突是必然的，较短的时间不可能融合到很默契的程度。来

到科龙公司一年来，我感到科龙的效劳队伍素质是最好的。

大家需要时间认同一种文化，将海信文化和科龙文化中好的

局部融合进来。承受新事物的过程中，累是必然的，但却是

有成果的。文化融合不能急，尽管整合的过程中有些动乱，

但我们看到了希望。久乱思定，老科龙人对科龙品牌是非常

爱惜的，压力也很大。他们能够留下来，目标是一样的，就

是要把科龙做好。〞

根据上述材料，请答复以下问题：

1、请归纳和判断，海信与科龙存在哪些文化冲突？

2、请提出海信科龙文化整合的模式和具体措施。

第1题：海信与科龙存在的文化冲突：

〔1〕齐鲁文化〔山东〕与岭南〔南粤、广东〕文化的区

域文化冲突；〔2〕经营〔战略〕文化的冲突；〔3〕管理文化

的冲突；〔4〕其他合理答复。

第2题：海信与科龙企业文化整合模式：以海信为主导

的“融合一体式〞文化整合

海信与科龙企业文化整合的具体措施：〔1〕双方员工各

自认知并互相认知：自己及对方〔岭南或齐鲁；海信或科龙〕

文化的特点以及