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项目成本过程控制管理办法

QZ/ZA-GC-06-2008

1目的

为进一步加强公司项目成本的过程控制与管理，特制定本管理办法。

2适用范围

本办法适用公司所有合同造价(剔除甲供主材、设备)高于50万元的施工项目。

该项目成本是指合同承接后到竣工决算完项目所发生的成本，不包括公司（分公司）

的管理成本与投标等前期经营过程中发生的成本。分公司部门设置或部门职责与本

管理职责设定的部门不一致的，可整合本管理职责的相关内容执行。

3管理职责

3.1公司工程管理部是项目成本过程控制的归口管理部门，负责项目成本过程

控制管理办法的制定与修改，对分公司的项目成本过程控制实施进行监督、指导。

3.2分公司经营（预算）管理部门负责测算、调整与下达项目计划成本，对项

目部合同管理评审的书面交底。

3.3分公司工程管理部门负责组织协调分公司相关部门参与、监督项目部的成

本过程控制与管理。

3.4分公司材料设备管理部门负责参与、监督项目部的成本过程控制与管理。

3.5分公司人力资源管理部门负责组织成本核算员的培训与项目部人力资源的

统筹调配，并参与、监督项目部的成本过程控制与管理。

3.6分公司财务（决算）部门负责督促、配合并参与项目部做好项目工程决算。

3.7项目部负责制定项目的计划目标成本，并实施项目成本的过程控制。

4过程控制

项目成本的控制应坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管

理和动态控制的方法对成本发生的全过程进行有效管理。

4.1项目计划成本的测算

4.1.1分公司经营管理部门在参加投标或签约合同之前，应按三合一管理体系

要求组织对招标文件、投标文件和工程合同进行评审。在合同签约之后，根据项目

承接的不同情况，分公司经营管理部门应及时组织人员测算出项目的计划成本。

4.1.2承接项目时报价类别一般可分为：94定额的工料机单价、2003定额的

综合单价、定额费率、总价包干等方式。

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4.1.3项目计划成本的测算可以参照以下几种方法确定：

4.1.3.1以直接工程费下浮一定的百分点确定。

4.1.3.2采用“实际成本推算法”，即根据同类项目以往发生的实际成本发生

额，结合当前成本费用趋势推算确定。

4.1.3.3采用“预计成本汇总法”，即先测算出人工费、材料费、机械费等相

关费用，汇总后作为项目的计划成本。

4.1.3.4对于以费率形式承接的项目，分公司经营管理部门应先估算项目的计

划成本，等施工图到位后再作相应调整。

4.1.3.5对于以总价包干形式承接的项目，可采用总价下浮一定的百分点确

定。

4.1.3.6分公司也可以根据项目的具体情况采用其它相应的方式进行确定。

4.2项目计划成本的下达

分公司经营管理部门在测算出项目的计划成本后，根据承接项目时报价类别的

不同情况填写成本测算表（表一），报分公司主管领导审核同意。在项目实施前，

由分公司经营管理部门负责向项目部下达项目的计划成本，项目计划成本可以在项

目承包责任书或项目承包合同中予以明确，也可以采用由分公司领导与项目经理签

订项目计划成本责任书（表二）的形式，责任书主要包括项目计划成本、责任范围

和其它等三方面内容，同时应对项目的计划成本及其包括的人工费、材料费、机械

费等相关费用进行明确。

4.3合同管理评审情况的交底

由于项目一般由分公司经营管理部门进行投标与签约，所以分公司经营管理部

门在进行项目计划成本下达时，应将合同评审情况以及与建设单位（或总包）在合

同签订过程中的洽谈情况向项目部作书面的交底。

4.4项目计划目标成本的制定

项目经理是项目目标成本管理的责任人，对项目成本过程控制负全面责任。结

合分公司经营管理部门下达的计划成本，项目经理主持制定项目的计划目标成本，

落实项目部成本责任制，并确保项目成本目标的实现。为便于比较分析，项目计划

目标成本组成的几部分内容原则上应与分公司测算的项目计划成本相一致。

4.5项目成本的控制

项目部在实施项目时应根据提供的图纸和相关技术资料分别编制施工图预算

和材料预算，并以此结合项目部制定的计划目标成本，编制项目计