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问问题的技巧

一、如何问封闭式问题：

封闭型问题可找出明确答案适用于对话的开始和结束

有些领导者不习惯使用开放型问题，因为显然他们得让对方畅所欲言。换句话说，开放

型问题给回答者相当大的操控尺度。因此，喜欢掌控大权的领导者多半倾向用封闭型问题，

只要先引出简扼的答案，再让提问者决定接下来要说什么或问什么。

使用封闭型问题会养成习惯。然而一旦我们学习使用开放型问题，组织内的人会因为透

过回答问题去思考、把心里真正想说的话表达出来而大为受益。

封闭型问题要找的是一个明确的答案，是或不是，或要被问者从几个选项中选出一个答

案。封闭型问题通常用“什么”、“何时”或“多少”开头，或者是问对方同意或不同意某个

观点。

如前所述，开放型问题旨在探索可能性、感受与原因。相反的，封闭型问题重点在找出

事实：什么事、什么时候、在哪里。因为寻求的是明确的答案，所以封闭型问题也倾向快速

而简单的回答。

封闭型问题在对话的开始和结束时都很有用。以一个简单的封闭型问题开始交谈，会让

对方觉得很容易作答，也不必迫使他们透露太多关于自己的资料。假如你不确定别人会说什

么，直接用一个封闭型问题就可以很快帮你厘清。

当然，所有这些问题都会有更多的后续的追踪问题。后续追踪问题通常更有力，因为这

些问题能使你对情况更了解，也证明你注意在听，更可帮助你学到两、三倍的东西。

二、、如何问开放式问题：

开放性问题可藉由想法延伸促成自省与寻求解决之道

广泛而言，问题可分为两种类型：开放性问题与封闭性问题。封闭性问题要寻求的是简洁、

明确的答案，例如是或不是；相反的，开放性问题给对方一个很大的自由空间决定该如何响

应问题。

“为什么”式问题其实非常自然──从小到大，我们就一直不断在问这种问题。然而，我们

渐渐不再敢问这种问题，是因为它们对我们自己或别人的权威或专家意见造成质疑。在问“为

什么”式问题时，领导者应该注意声调。这种问题应该表现出好奇感和求知欲，而非愤怒或

挫折感。

“为什么”式问题非常重要，而且常常是很好的问题，因为它们督促我们省思，用新的、无

法预期的方式看事情。类似“你为什么会那么想？”和“为什么这样做会成功？”的问题，

可帮助团体成员用新的、独创性的方式检视旧议题。

案例：丰田公司的五个为什么？

员工每天连续想五次为什么让丰田有效解决问题

丰田汽车公司（Toyota）教育公司员工每天要连续想五次“为什么”。这是运用因果关系的

思考方式。如果员工思考“为什么”，而且找到原因，他们会再度问自己“为什么”，然后连

问五次。问完五次为什么之后，他们就能仔细的分析原因。这种“问五次为什么”的方法，

对解决问题非常有效。

杜邦的董事长查德?哈乐第对丰田的做法甚表赞同。他告诉我，“我相信，只要问三次‘为什

么’就足以让一个人知道为什么。‘为什么’式问题最有力。对第一次的为什么式问题，大

部分的人的答复都很肤浅。”

其它类型的开放性问题有各式各样的用法。以下是几个类型：

探索型问题——打开新道路和新视野而引导出新发现：你有没有探究过或想过……？这种数

据对……有没有帮助？

动之以情型问题——邀对方分享对某个议题的感受：你对离职的感受如何？

省思型问题——鼓励对方做进一步探索与说明：你说过你和经理处得不好，你觉得是什么原

因造成的？

调查型问题——促使个人或团体对某个议题做深入探讨，彻底检视或更进一步质询。如此不

仅可获得更多的资料，还能让人更开放及延展他们的想法。诸如：“描述”、“解释”、“澄清”、

“详尽说明”或“阐释”等等字眼，都可更深更广的进入一个话题。

单刀直入型问题——挑战最基本的假设：为什么非那么做不可？你总是做什么……？有谁试

过做……吗？

关连型问题——建立一个系统化的观点：这些行动会有怎么样的后果？

解析型问题——同时检视原因和征兆：这个为什么会发生？

澄清型问题——有助我们避开模棱两可的情况，但有时候这种问题不容易问。当听到一个问

题时，我们会想自己应该知道对方是什么意思，所以如果我们不知道他在问什么，问题一定

出在我们身上。这时可以问：你刚才说的到底是指什么？你究竟要如何完成那件事？你可否

把这个状况说得更清楚一点？

一般人会觉得调查型问题带攻击性，但是其实可以不必这样。“我用调查型问题是因为我的

属下求好心切，而我也希望他们更好。”米其林告诉我：“目的是要让他们自己学习。”

大多数领导者喜欢问内容性问题，因为这类问题问起来很自然。反之，程序性问题需要花心

思