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GE亚太全面预算管理案例共享

GE－－最多元化的公司家电航空消费类电子产品数字能源配电产品能源金融医疗照明轨道交通主要行业2010年业绩销售： 1,500亿利润： 142亿现金： 800亿资产总额: 7,500亿负债总额: 6,300亿美金2010福布斯排行榜

GE工业集团亚太区公司概况：GE工业集团亚太区,业务覆盖照明,家电,工业机电,负责亚太区15个国家和地区,与超过60个国家与地区有业务往来，1万多名员工。家电工业产品照明

GE工业集团预算和财务智能工程用户群：CxOs〔CEO，CFO，CIO，etc)每个区域的主管每个部门的主管工程实施目标：统一企业的预算流程和考核标准建立唯一的分析数据源为全区域每周每月的管理层会议提供数据共享平台企业仪表盘工程范围：GE工业集团15个国家地区,55个系统的数据工程分3个阶段,全面预算商务智能财务生产力分析预算数据到月，实际数据按源系统中的更新频率以日更新为主

解决方案GE的问题预算流程预算分为年度预算和季度滚动预测，有时会要求额外的滚动预测版本下年度预算比较和参考的根底应该是当年全年必威体育精装版预测〔如9＋3〕年度预算有多个版本，甚至在下年度开始后还会调整滚动预测不得不从明细开始，但管理层更多要求速度需要在全年总数不变的情况下把实际产生的差异调整到其余月份可以编制每月滚动预测才是一个好的预算系统用户永远在编制滚动预测，如〔二月份编1＋11,十月份编9＋3＋12，然后10＋2＋12…..)，年度预算只是滚动预测的一次更新一年只需一次从零开始的预算填写〔也可用拷贝数据完成〕，然后一直用自上而下的调整完成，如编制3+9，9个月的预算数据由以前版本流转过来，不需要重新填写，用户只需调整9个月明细或全年〔自动分摊到9个月〕可设置公式在全年总数不变的情况下把实际产生的差异调整到其余月份，但可能会产生负数

滚动预测*年度预算**多年展望*预算系统数据集成任务**准备第二年高层预测查看任务结果〔同必威体育精装版展望、预测比较〕批准任务版本实际*展望是否OK不，重复3－5上载实际至预算系统6. 通过利润率分析判断展望2是否合理（与同年度预算、季度预测、去年实际比）年度预算是否OK不，重复11－1415. 通过利润率分析判断年度预算是否合理（与必威体育精装版展望、季度预测比）21. 通过利润率分析判断年季度预测是否合理（与全年预算，中心展望，上期预测比）季度预测是否OK不，重复18-20*Year1**Year2系统基于必威体育精装版实际自动创建以后月展望1，并复制到展望2修改展望2（明细或自上到下）查看展望2结果（同年度预算、季度预测、去年实际比）批准并上载到BI系统准备年度预算假设修改年度预算（明细或自上到下）查看年度预算结果（同任务、必威体育精装版展望、预测比较）批准年度预算并上载到BI系统复制到最终年度预算用当期预测替换上次预测复制必威体育精装版展望到当期预测修改当期预测（明细或自上到下）查看预测结果（同年度预算、必威体育精装版展望比较）批准当期预算并上载到BI系统EPM流程：实际－滚动预测－预算－展望－实际

解决方案GE的问题多版本预算预算目标需要逐级分解，分解过程中各级都可能预留一些空间总部不可能制定非常明细的预算目标子公司详细预算编制完成后逐级汇总，汇总过程可能需要内部数据联动和抵消子公司某些科目预算编制方法可能不一致汇总的预算需要再次调整，调整可能是明细的，也可能是粗粒度的设立目标版〔自上而下〕，递交版〔自下而上〕和调整版〔自上而下〕设立虚拟的预算科目，如所有销售费用用来制定预算目标，并分摊至明细科目〔可选〕预设流程和公式，自动完成数据联动和内部抵消预算填写和计算应充分考虑各子公司、现在与将来的标准化和灵活性创立多个可从任意角度进行自上而下调整的版本，并确保明细和调整粒度一致调整版的灵活和性能决定用户满意度

预算自上而下调整人力、研发、固定费用预算销售,本钱,和变动销售费用预算自上而下下达目标输入公司战略产品结构市场增长市场占有率竞争者情况净利润率边际利润率费用节约目标资金周转率汇率输出按产品、渠道、区域、月销售数量销售单价单位本钱转移价格利润率单位变动销售费用按部门、级别、月的人头方案根本工资、福利假设福利上下限假设各费用动因假设各费用发生次数或数量各费用分摊动因总体利润表营运现金流量主要指标销售金额销售本钱毛利率变动销售费用边际利润率内部产销联动内部利润抵消产品边际利润表工资、福利预算各费用预算费用分摊到产品研发和关联公司收入联动折旧存货预算应收账款预算银行借款预算银行利息预算利润表产品利润表资产负债表现金流量表各个角度、层级调整销售调整单位本钱或变动销售费用各个角度、层级调整费用子公司递交版本任务版本调整版本重新计算所有输出多版本预算

从系统中抓取预算用