零售企业人力资源管理.ppt

第十二章 零售企业人力资源管理 学习目的与要求 对人力资源管理和人力资源规划的概念和内容有一个基本的了解； 基本掌握零售企业人员配备的程序和方法； 了解零售企业对人员素质的要求，能进行岗位分析； 了解人员招聘的程序，能编制招聘计划，撰写招聘广告； 基本了解零售企业不同层次相应的培训内容，能制定员工培训计划； 基本掌握员工的考核指标和奖励措施。 第一节 零售企业人力资源管理概述 （一）人力资源的定义及特征 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。 人力资源的特征有四点： 1．人力资源是“活”的资源，具有能动性、周期性、磨损性； 2．人力资源是创造利润的主要源泉； 3．人力资源是一种战略性资源； 4．人力资源是可以无限开发的资源。 零售企业是劳动密集型的企业，人力资源的开发与利用直接影响其战略和经营目标的实现，零售企业要重视人力资源的管理，使人力资源与企业的发展协调一致。 一、人力资源管理概念(2) （二）人力资源管理的定义 人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 1．对人力资源外在要素进行量的管理 2．对人力资源内在要素进行质的管理 二、零售企业人力资源管理工作的内容和任务 (1) 二、零售企业人力资源管理工作的内容和任务 (2) 第二节 人力资源规划与人员配备 一、人力资源规划(1) （一）人力资源规划的含义 人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义： 1．企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的企业营运与管理要求。 2．在实现零售企业目标的同时，也要满足个人的利益。 3．保证人力资源在未来零售企业发展各阶段的动态适应。 一、人力资源规划(2) （二）人力资源规划的目标 1．得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 2．充分利用现有人力资源； 3．预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 4．建设一支训练有素，运作灵活的队伍，增强企业适应未知环境； 5．减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 一、人力资源规划(3) （三）人力资源规划的制定 1．核查现有人力资源 检查关键：人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 2．人力资源需求预测 人力需求的结构和数量、质量进行预测。 3．人力资源供给预测 内部拥有量预测； 对外部人力资源供给量进行预测。 一、人力资源规划(4) 4．起草计划匹配供需 晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划及具体行动方案。 5．执行规划和实施监控 人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承担执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。 6．评估人力资源规划 由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。 二、岗位工作分析(1) （一）工作分析的定义 工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 二、岗位工作分析(2) （二）工作分析的作用 1．选拔和任用合格的人员。 2．制定有效的人事预测方案和人事计划。 3．设计积极的人员培训和开发方案。 4．提供考核、升职和作业的标准。 5．提高工作和生产效率。 6．建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 二、岗位工作分析(3) （三）岗位分析的要点 根据这些要点对柜组长或店长的岗位进行分析： 1．该岗位设置的目的为何？对其它岗位的帮助与影响为何？ 2．该岗位需要什么知识或技能？有哪些学历或体能要求？ 3．该岗位要的工作内容如何？岗位职责为何？ 4．该岗位负担的责任与影响度为何？在组织中的位置为何？ 5．该岗位需要编制多少人？如何衡量？ 三、人员配备 (1) （一）各职能部门的人员配置 零售企业通常有那些部门？有那些岗位？需要多少人？ 根据其规模和营运的要求对开发部、企划部、营业部、商品部、财务部、人力资源部、管理部等职能部门进行人员编制。 三、人员配备 (2) （二）门店人员编制 1、可量化人力编制 （1）以每人目标营业额或每人目标服务顾客数为衡量标准 1、可量化人力编制(1) （2）以各项作业工时为衡量标准 编制工时= 固定常数工时（a）＋营业额×（b）+来客数×（c） 将门店所有各项工作所需花费时间，以作业研究方式计算出，再以回归分析方法得出方程式，此方法能较好地反映出节假日营业的特点对人力的需求。 固定常数工时：不论营业额高低均须使用的固定工时