《顺驰集团》把战略翻译成可操作语言—战略地

把战略翻译成可操作语言 ——战略地图和平衡记分卡 ;·如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略 ·如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略 ·为了创造一个管理体系执行战略，我们必须首 先建立一个描述战略的可靠的、坚实的框架;可持续的价值是由不断发展的无形资产创造的 ·员工的技能和知识 ·信息技术：支持员工、联系供应商和客户 ·鼓励创新，解决问题，持续改进的风气; 每一种无形资产对价值创造都有贡献，但下列因素使财务测量方法无法测量这些资产及把它们与价值创造相联系： 1、价值不是直接的 无形资产如知识和技术很少对营业额、利润这样的财务结果有直接影响，无形资产的改进通过一系列的因果关系来影响财务结果，例如： ·对员工的培训方面投资，改善服务质量 ·好的服务质量导致较多的客户满意 ·高的客户满意导致客户忠诚度增加 ·增加了的客户忠诚度使营业额和利润增加;2、价值取决于背景 无形资产的价值取决于组织背景和战略，他们不能从把它们转化为财务结果的过程中单独拿出来评估，大多数无形资产的价值取决于背景——公司、战略、补充资产。;3、价值是潜在的 有形资产可以被单独估价－历史成本或市场价值等，工业经济时代，公司成功在把这些有形资产结合和转化为产品，该产品的价值超过其获得成本，超过其成本的部分就是公司创造的价值，即利润。 今天的公司可以测量发展这些无形资产的成本－如员工培训，在数据库上的投入，创造品牌认知度的广告投入等。但这些成本不能说明在这些无形资产上投资的价值。无形资产有潜在价值但无市场价值。需要公司的操作过程将这些潜在价值转化为有有形价值的产品和服务。;4、无形资产必须和其他资产捆绑在一起 无形资产很少单独有价值（品牌是一个例外），通常，无形资产必须和其它资产－有形和无形－捆绑在一起创造价值。;战略地图及平衡记分卡;·战略地图描述无形资产转化为有形的客户和财 务结果的过程 ·战略地图提供了一个描述和管理战略的框架;战略是整个过程的一个步骤;把核心价值观转化为满意的结果;·Michael Porter把一个公???选择用来战胜其他公司的一 系列行动描述为战略的基础 “最终，公司之间在成本和价格上的所有区别，来源于用于创造、生产、销售、配送他们的产品和服务的数百种行动……。差异化来源于选择什么样的行动和如何执行这些行动。” ·战略的本质就是选择执行什么样的行动，以与竞争者区 别，提供独特的价值法则。 ·可持续性的战略定位，按Porter的观点，来源于一系列 行动，这些行动互相加强，互相支持。;·战略意味着一个公司从现在的位置移动到 想要达到的、不确定的将来的位置 ·因为公司从来没有到过将来的位置，所以 它想要走的途径必定包含着一系列相互联 系的假设;·平衡记分卡把这种战略假设描述为一系列的因果关 系，这些因果关系清楚明白并可以让测试 ·战略假设需要确认那些行动是期望的结果（滞后指 标）的驱动力（领先指标） ·执行战略的关键是让公司的每一个人清楚的理解基 本的假设，把所有的资源都整合在假设上，不断的 测试这些假设，如果需要及时调整;定义战略的因果关系;驱动力和所期望的结果组成了定义战略的假设（一） ;驱动力和所期望的结果组成了定义战略的假设（二） ;财务;战略由相互补充的战略主题组成 ;战略由相互补充的战略主题组成 ;战略主题很有用 ;一个化工公司的战略主题;一个公用公司的战略主题;财务方面 ;战略平衡矛盾的力量—财务方面 ;驱动财务结果的两个基本战略（一） ;驱动财务结果的两个基本战略（二） ;两种财务战略与战略主题的关系 ;·利润率战略取得结果比增长战略快 ·强调通过收入增长战略改善财务表现，而不仅仅是降低成本和提高资产利用率 ·保证降低成本减少资产不危及公司的增长机会 ·因公司要在增长和利润率的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切联系;把核心价值观转化为满意的结果;定义战略的因果关系;财务;·利润率战略取得结果比增长战略快 ·强调通过收入增长战略改善财务表现，而不仅仅是降低成本和提高资产利用率 ·保证降低成本减少资产不危及公司的增长机会 ·因公司要在增长和利润率的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切联系;现金到现金周期;风险管理;客户方面;战略描绘差异化的价值法则 ;客户价值法则 ;三个价值法则（一） ;三个价值法则（二） ;三个价值法则（三） ;建立战略地图：客户价值法则;目标客户和客户结果考核（一） ;目标客户和客户结果考核（二） ;客户方面——核心考核 ;目标市场（客户）和客户利润率;内部运作流程方面 ;价值链（一）;价值链（二）;价值链（三）;内部流程的重点由客户目标和财务目标确定;战略把内部行动整合到价值法则上（一） ;战略把内部行